Thiếu ‘nhạc trưởng’ trong dự án phát triển sản phẩm: bài học đắt giá từ thực tế doanh nghiệp Việt

Trong quá trình đồng hành cùng một số tập đoàn sản xuất lớn tại Việt Nam, trong đó có “tập đoàn A”, với vai trò tư vấn cải tiến và tối ưu hóa quy trình Phát triển Sản phẩm Mới (PTSP), chúng tôi đã có cơ hội quan sát sâu sắc những nỗ lực đổi mới cũng như các thách thức cố hữu. Nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả “A”, đã đầu tư đáng kể vào việc xây dựng các quy trình bài bản trên giấy tờ. Tuy nhiên, một vấn đề cốt lõi, thường bị xem nhẹ nhưng lại có tác động nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi, đã liên tục nổi lên: đó là sự thiếu vắng một “nhạc trưởng” thực thụ – một người chịu trách nhiệm chính với đủ quyền hạn và năng lực để dẫn dắt dự án PTSP.

Bài viết này sẽ tập trung phân tích vấn đề này, dựa trên những gì chúng tôi đã ghi nhận tại “A” và kinh nghiệm chung, đồng thời đề xuất giải pháp để khắc phục.

Bối cảnh tại ‘tập đoàn A’: quy trình có, người cầm trịch mơ hồ

Khi chúng tôi bắt đầu làm việc với “A”, họ đang đối mặt với tình trạng một số dự án PTSP trọng điểm, ví dụ như “dự án X”, bị chậm tiến độ đáng kể so với kế hoạch ban đầu. Các triệu chứng khá điển hình: thông tin giữa các bộ phận (Marketing, RD, Sản xuất, Mua hàng…) cập nhật chậm và thiếu nhất quán; các quyết định ở những khâu quan trọng như duyệt thiết kế, duyệt mẫu thường kéo dài; khi có vấn đề phát sinh, việc phối hợp xử lý và tìm ra người chịu trách nhiệm cuối cùng gặp nhiều khó khăn.

Điều đáng nói là “A” đã có một quy trình PTSP được văn bản hóa. Nhưng qua khảo sát và phân tích sâu hơn, vấn đề trở nên rõ ràng: quy trình dù liệt kê vai trò của các bộ phận, nhưng lại thiếu một đầu mối chịu trách nhiệm tổng thể (Project Owner/Manager) xuyên suốt, hoặc nếu có thì vai trò và quyền hạn lại rất mơ hồ. Chính phản hồi từ nội bộ cũng xác nhận “Owner trưởng dự án… chưa phân chia rõ“. Không có một “nhạc trưởng” đủ mạnh để điều phối luồng công việc phức tạp, giải quyết xung đột lợi ích hoặc ưu tiên giữa các phòng ban, và quan trọng nhất là thúc đẩy dự án vượt qua các điểm nghẽn một cách quyết liệt. Hệ thống quản lý thông tin dự án PTSP rời rạc càng làm trầm trọng thêm tình trạng này.

Hậu quả nhãn tiền là sự chậm trễ, lãng phí nguồn lực, và đôi khi là cả sự thất vọng của đội ngũ khi nỗ lực của họ không được đồng bộ hóa hiệu quả. Việc “A” sau đó đã phải đưa ra các đề xuất cụ thể nhằm củng cố vai trò Giám đốc Quản lý Dự án GĐ QLDA) và xây dựng hệ thống quản lý bài bản hơn càng khẳng định đây chính là một điểm yếu cốt tử cần khắc phục.

Vì sao thiếu ‘nhạc trưởng’ là sai lầm phổ biến và nghiêm trọng?

Tình trạng tại “A” không phải là duy nhất. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam mắc phải sai lầm này khi triển khai quy trình PTSP:

1. Tư duy “quy trình tự chạy”: Lầm tưởng rằng chỉ cần có quy trình đẹp đẽ trên giấy là các bộ phận sẽ tự động phối hợp hoàn hảo. Họ quên mất PTSP là một hành trình phức tạp, đầy biến động, cần sự dẫn dắt chủ động và linh hoạt.
2. Sợ trao quyền: E ngại việc trao quá nhiều quyền cho một cá nhân quản lý dự án, sợ họ “lạm quyền” hoặc lo lắng về việc phân chia quyền lực với các trưởng bộ phận chức năng.
3. Nhầm lẫn vai trò: Đánh đồng vai trò của người GĐ QLDA với một người điều phối hành chính (coordinator) hay thư ký dự án, chỉ làm nhiệm vụ đốc thúc, nhắc việc, ghi biên bản thay vì thực sự quản lý dự án (lập kế hoạch chi tiết, quản lý rủi ro, quản lý thay đổi, ra quyết định trong phạm vi…).
4. Thiếu hệ thống hỗ trợ: Ngay cả khi có người được chỉ định, họ cũng không được cung cấp đủ công cụ (phần mềm QLDA, hệ thống báo cáo…) và cơ chế (quy tắc phối hợp, escalations…) để thực thi vai trò hiệu quả.

Việc thiếu một “nhạc trưởng” thực quyền dẫn đến vô số hệ lụy: dự án mất phương hướng, tiến độ bị kéo dài vô tận, chi phí vượt kiểm soát, xung đột nội bộ leo thang, sản phẩm ra đời không như kỳ vọng, và cuối cùng là bỏ lỡ cơ hội thị trường. Quy trình lúc này trở thành gánh nặng thay vì công cụ hỗ trợ.

Kiến nghị: thiết lập vai trò ‘nhạc trưởng’ – nền tảng cho quy trình PTSP hiệu quả

Để quy trình PTSP không chỉ tồn tại trên giấy mà thực sự tạo ra giá trị, việc xác lập và trao quyền cho người chịu trách nhiệm chính là bước đi tiên quyết. Dưới đây là một số kiến nghị cụ thể:

1. Định nghĩa rõ ràng vai trò GĐ QLDA:
   • Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết: phạm vi trách nhiệm (từ đầu đến cuối dự án), quyền hạn cụ thể (quyền yêu cầu thông tin, triệu tập cuộc họp, đề xuất thay đổi, ra quyết định trong phạm vi ngân sách/thời gian cho phép…), KPIs đo lường hiệu quả.
   • Xác định rõ cơ chế báo cáo và mối quan hệ với các bên liên quan (Ban Lãnh đạo, các Trưởng bộ phận).
2. Trao quyền hạn thực sự (Empowerment):
   • Người GĐ QLDA phải được Ban Lãnh đạo cao nhất ủy quyền và hậu thuẫn rõ ràng. Họ cần có đủ “trọng lượng” để yêu cầu sự hợp tác và tuân thủ từ các bộ phận chức năng trong phạm vi dự án.
   • Cho phép họ đưa ra các quyết định cần thiết để giữ cho dự án đi đúng hướng và đúng tiến độ, thay vì phải chờ đợi sự đồng thuận từ tất cả mọi người cho mọi vấn đề nhỏ.
3. Lựa chọn đúng người:
   • Vai trò này đòi hỏi sự kết hợp của nhiều kỹ năng: hiểu biết về sản phẩm và quy trình, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức, khả năng giao tiếp và thuyết phục, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, và tố chất lãnh đạo. Đừng chỉ dựa vào thâm niên hay chức danh hiện tại.
4. Cung cấp công cụ và hệ thống hỗ trợ:
   • Trang bị phần mềm quản lý dự án phù hợp để GĐ QLDA có thể lập kế hoạch chi tiết, theo dõi tiến độ, quản lý tài nguyên và rủi ro một cách hiệu quả.
   • Xây dựng các kênh giao tiếp và quy tắc báo cáo rõ ràng, minh bạch giữa GĐ QLDA và các thành viên dự án, các bên liên quan.
5. Thiết lập cơ chế trách nhiệm giải trình (Accountability):
   • Sự thành công hay thất bại của dự án phải gắn liền với hiệu quả công việc của GĐ QLDA và đội ngũ dự án. Cần có cơ chế đánh giá và ghi nhận rõ ràng.

Kết luận

Bài học từ “tập đoàn A” một lần nữa khẳng định: quy trình PTSP dù được thiết kế công phu đến đâu cũng sẽ chỉ là lý thuyết suông nếu thiếu đi một “nhạc trưởng” tài năng và thực quyền. Việc xác định rõ ràng, trao quyền đúng mức và hỗ trợ hiệu quả cho người chịu trách nhiệm chính (GĐ QLDA) là nền tảng cốt lõi để biến quy trình thành một công cụ mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp Việt Nam tăng tốc đổi mới, nâng cao hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.