Case Study

Triết lý của Toyota và cách họ áp dụng vào sản xuất

Bài viết này nằm nhằm bổ trợ cho các nội dung của chương 3, tài liệu RDI Toolkit.

Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi phương cách làm ra những sản phẩm đó. Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó hiểu, nhưng lại không dễ để có thể sao chép và ứng dụng.

Toyota tiền thân là công ty dệt do Sakichi Toyoda sáng lập. Sau chuyến công tác tới Mỹ để tìm hiểu và phát triển máy dệt tự động, ông nhận thấy ô tô rất phổ biến ở đây và trong khi đó ở Nhật phải nhập khẩu nguyên chiếc. Sau khi về nước, ông cùng con trai Kichiro Toyoda đầu tư phát triển trung tâm nghiên cứu xe ô tô. Năm 1934 chiếc xe mẫu đầu tiên ra đời, và được đưa vào sản xuất đại trà vào năm 1935 dưới tên gọi Toyota A1. Ngày 28/ 8/1937 công ty Toyota Motor Corporation chính thức ra đời, mở ra một kỷ nguyên với những thành công rực rỡ trong ngành công nghiệp ôtô.

Thành công của Toyota

Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước khác nhau trên toàn thế giới. Hãng này vẫn đứng số 1 về sản lượng ô tô bán ra với hơn 8 triệu chiếc, cách khá xa Volkswagen đứng ở vị trí thứ 2 với 6.7 triệu chiếc (theo JATO, số liệu năm 2018)

Lúc ra đời, Toyota chỉ là thương hiệu đứng thứ hai, sau hãng General Motors của Mỹ nhưng đến khoảng những năm 2012, Toyota đã vươn lên, đánh bại hãng ô tô lớn nhất của Mỹ này để chiếm ngôi vị độc tôn trong ngành công nghiệp ô tô trên thế giới với mức giá Toyota rất phù hợp.

Toyota mặc dù không có nhiều sáng chế như hãng xe của Mỹ nhưng các dòng xe của Toyota rất thu hút người tiêu dùng. Các dòng xe như Toyota Innova 2015, Fortuner hay nối bật như Camry, Vios, … đã lập nên nhiều kỉ lục về doanh số cũng như số lượng tại Việt Nam. Bên cạnh đó, Toyota còn có dòng xe Lexus, đây là dòng xe hạng sang, rất được giới thượng lưu ưa chuộng, nhất là Hoa Kỳ.

Bí quyết thành công

Bí quyết thành công của thương hiệu này là hệ thống sản xuất và phương cách quản lý tiên tiến nhất được bên ngoài gọi chung là “Con đường Toyota”. Thực chất đó là triết lý kinh doanh hướng tới chất lượng cao nhất và đáp ứng tốt nhất, đầy đủ nhất và kịp thời nhất nhu cầu của khách hàng. Đó là nỗ lực không bao giờ ngừng để có được sự hoàn hảo, cải tiến sáng tạo liên tục mọi phương pháp và quy trình sản xuất và tiêu thụ, từ công đoạn đầu tiên cho tới thành phẩm là chiếc ôtô, từ khi xuất xưởng cho tới dịch vụ chăm sóc khách hàng, duy tu bảo dưỡng, bảo hành sản phẩm.

Hệ thống sản xuất Toyota TPS (Toyota Production System) là bí quyết thành công nổi tiếng nhất của thương hiệu này, được Toyota áp dụng rộng rãi ở tất cả các công xưởng và chi nhánh trên khắp thế giới. Lỗi trong quy trình sản xuất và nguy cơ kém chất lượng sản phẩm được phòng tránh ngay từ đầu để đảm bảo chất lượng ổn định và hạn chế tối đa công việc, chi phí và thời gian cho việc phải khắc phục những lỗi sản xuất và kém chất lượng sau này.

5 whys – 5 lần hỏi câu hỏi vì sao. Truy tìm nguồn gốc vấn đề

Taiichi Ohno, một cựu quản lý cấp cao của Toyota cho rằng mỗi khi ông gặp vấn đề phức tạp, ông đều tự hỏi mình 5 câu hỏi “tại sao” từ đó vấn đề trở nên đơn giản hơn nhiều.

Một khi xảy ra trục trặc thì trước hết đặt 5 lần câu hỏi vì sao sau đó tiến hành nghiên cứu và phân tích nguyên nhân ngay lập tức để những chuyện như vậy không còn có thể xảy ra nữa trong tương lai. Sản phẩm và quy trình sản xuất luôn được cải tiến và tiếp tục phát triển. Nhu cầu của khách hàng được coi là tiêu chí quyết định tất cả. Bao trùm lên tất cả là triết lý kinh doanh và kỳ vọng biến cả tập đoàn thành một công cụ làm ra được giá trị cho khách hàng, cho xã hội và cho chính những người làm việc trong tập đoàn.

Theo Ohno, “Không gặp vấn đề gì mới là vấn đề lớn nhất”.

Ohno đã sử dụng các ví dụ cụ thể để giải quyết các vấn đề khi chúng xuất hiện ở xưởng sản xuất. Nếu một robot hàn ngừng vận hành, cuộc thảo luận có thể diễn ra như sau:

  1. “Tại sao con robot ngừng chạy?” Mạch bị quá tải, khiến cầu chì bị đứt.
  2. “Tại sao mạch lại quá tải?” Ổ bi hết dầu, nên nó cứng lại.
  3. “Tại sao ổ bị lại hết dầu?” Bộ phận bơm dầu trên robot không bơm đủ dầu.
  4. “Tại sao bộ phận đó lại không bơm đủ dầu?” Lỗ hút dầu bị vụn kim loại làm tắc.
  5. “Tại sao lỗ hút lại bị vụn kim loại làm tắc?” Vì bơm không có bộ lọc.

5 Whys là một phương pháp dễ sử dụng, một công cụ hiệu quả để phát hiện ra gốc rễ của vấn đề. Bạn có thể sử dụng nó trong xử lý sự cố, giải quyết vấn đề và đưa ra sáng kiến ​​cải tiến chất lượng.

Bắt đầu với một vấn đề và hỏi “tại sao” nó đang xảy ra. Hãy chắc chắn rằng câu trả lời của bạn là có căn cứ dựa trên thực tế, sau đó hỏi “tại sao” một lần nữa. Tiếp tục quá trình này cho đến khi bạn tìm được các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, và bạn có thể xác định một biện pháp phản ứng có thể ngăn chặn vấn đề tái phát.

Tuy nhiên, quá trình truy vấn này thích hợp nhất với những vấn đề từ đơn giản đến khó vừa phải. Với vấn đề phức tạp thì có thể sử dụng một cách tiếp cận chi tiết hơn (mặc dù việc sử dụng “5 Whys” vẫn sẽ cung cấp cho bạn những hiểu biết hữu ích.)

5S – Bí quyết đưa Toyota đến sự hoàn hảo

5S là một trong những hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng trong tất cả các nhà máy của Toyota. Hệ thống nguyên tắc này giúp khởi tạo và duy trì một không gian làm việc gọn gàng – ngăn nắp – sạch sẽ. Nhưng không chỉ dừng lại ở không gian làm việc, duy trì nguyên tắc 5S đã giúp nhân viên của hãng xây dựng được thói quen làm việc một cách có nguyên tắc. Hai yếu tố không gian trật tự và làm việc theo nguyên tắc được các lãnh đạo của Toyota coi là nền tảng căn bản để tăng hiệu suất lao động đồng thời giảm thiểu đến mức thấp nhất các tai nạn lao động.

5“S” là 5 chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật, đại diện cho 5 bước trong nguyên tắc quản lý này.

Seiri ( Sàng lọc) : Loại bỏ mọi thứ không cần thiết

Seiri (Ảnh dẫn theo aimplas.es)

Trong bước đầu tiên, công việc quan trọng nhất là phân loại những đồ vật nằm trong phạm vi được áp dụng quy tắc 5S. Sự phân loại này sẽ dựa trên sự cần thiết của đồ vật với công việc hàng ngày. Đem tái chế (hoặc loại bỏ) tất cả những đồ vật dù là nhỏ nhất nhưng không được sử dụng đến sẽ làm cho không gian làm việc được thông thoáng, đồng thời tăng tính hiệu quả cho bước thứ 2.

Seiton ( Sắp xếp) : Đặt mọi thứ ở đúng vị trí của nó

Mỗi dụng cụ nhất thiết phải trở lại vị trí sau khi đã sử dụng xong (Ảnh dẫn theo visualworkplaceinc.com)

Sakichi Toyoda, ông chủ của hãng Toyota đã rất tâm đắc với một câu nói nổi tiếng của nhà văn Anh Samuel Smile “Đồ vật nào cũng có vị trí của riêng nó”. Đây cũng chính là tinh thần của bước thứ hai trong hệ thống 5S.

Các đồ vật sẽ được sắp xếp theo một trật tự nhất định mà tất cả những người trong nhóm làm việc có thể hiểu rõ và nắm chắc trật tự đó.

Một điều quan trọng khác, tất cả các dụng cụ lao động sẽ được bày xếp một cách công khai ở khu vực làm việc. Điều này thuộc về nguyên tắc quản lý bằng nhận thức thị giác (visual management). Nó sẽ giúp những người làm việc xung quanh khu vực đó dễ nhận biết, dễ lấy, dễ nhớ và dễ trả lại những dụng cụ mà họ cần.

Seiso (Sạch sẽ): Sạch bóng là thành công

Bàn làm việc luôn phải sạch sẽ (Ảnh dẫn theo lean.org)

Trong bước thứ ba, các nhân viên của hãng sẽ phải đảm bảo rằng mỗi đồ vật trong khu vực làm việc và toàn bộ khu vực lao động mà họ phụ trách phải luôn được lau dọn sạch sẽ. Sự sạch sẽ sẽ giúp phát hiện ra vấn đề một cách nhanh chóng nhất. Quan trọng nhất trong bước thứ 3 này là hình thành thói quen dọn dẹp định kì.

Seiketsu ( Săn sóc ) : Đặt nguyên tắc

Hệ thống các “nhãn dán” này sẽ giúp các nhân viên nắm rõ trật tự và những lưu ý trong không gian làm việc (Ảnh dẫn theo wikipedia)

Trong bước này, một hệ thống các biển báo hiệu sẽ được áp dụng, để tất cả các nhân viên đều có thể nắm rõ được trật tự của nơi làm việc. Song song với đó, các nguyên tắc cũng được đặt ra để đảm bảo duy trì sự trật tự đã được tạo ra ở bước thứ 2.

Những nhân viên mới gia nhập nhóm cũng sẽ được đào tạo cẩn thận để nhanh chóng hiểu và hành xử theo đúng những quy định về việc giữ gìn không gian làm việc của nhóm.

Quan trọng nhất của bước thứ 4 là dưỡng thành thói quen áp dụng 5S trong công việc mỗi ngày.

Shitsuke ( Sẵn sàng): Duy trì và làm tốt hơn

Tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm sẽ tạo nên động lực cho 5S vận hành ổn định (Ảnh dẫn theo Lean Enterprise Institute)

Đây là yếu tố cốt lõi của hệ thống 5S, nó là bước cuối cùng nhưng sẽ không bao giờ kết thúc. Bởi hiểu theo một cách nào đó Shitsuke chính là động lực để duy trì sự vận hành ổn định của hệ thống 5S. Đây cũng là bước thể hiện rõ nhất tinh thần kỷ luật cá nhân của người Nhật.

Ở bước này, các nhà quản lý sẽ giúp nhân viên của mình hiểu rõ giá trị của những nguyên tắc 5S thông qua những buổi trao đổi dành riêng cho chủ đề này. Qua trao đổi, mỗi nhân viên có thể tìm thấy cho mình động lực để tự thúc đẩy bản thân duy trì sự cố gắng tuân thủ và giữ gìn trật tự nơi làm việc một cách liên tục. Từ đó, tạo ra cho mình một phong cách làm việc có nề nếp và tính trách nhiệm cao. Hệ thống quy tắc 5S này còn được coi là một thứ tài sản lớn của hãng Toyota, khiến họ luôn có thể tự tin về chất lượng của những sản phẩm mình làm ra.

Triết lý “Lean” (tinh gọn)

Mục tiêu của Lean là tạo ra giá trị trên cơ sở cắt giảm những thứ dư thừa. Lean được phát triển chủ yếu bởi Toyota và góp phần không nhỏ vào thành công của Toyota – từ một công ty nhỏ trở thành tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu thế giới.

Triết lý sản xuất tinh gọn này có nguồn gốc từ hệ thống “just-in-time production” (sản xuất vừa-đúng-lúc), được xây dựng từ những năm 1948 đến 1975 bởi người sáng lập của Toyota, Sakichi Toyoda, con trai của ông Kiichiro Toyoda cùng kỹ sư Taiichi Ohno. Sau nhiều cải tiến đã phát triển thành Toyota Production Systems (TPS).

TPS được tạo ra bởi 2 trụ cột chính là: jidoka và just-in-time. Trong đó jidoka được hiểu là “tự động hóa trong sự liên lạc với con người”, một phương pháp để nhanh chóng xác định và sửa chữa bất kỳ vấn đề nào có thể dẫn đến sản xuất lỗi. Còn just-in-time có nghĩa là “chỉ làm những gì cần thiết, khi cần thiết, với số lượng cần thiết” để hạn chế việc sản xuất quá mức cần thiết hoặc sớm hơn lúc cần thiết.

Mục tiêu chính của TPS là đảm bảo rằng quy trình sản xuất linh hoạt mà không bị căng thẳng hoặc “muri” (quá tải), điều sẽ tạo ra “Muda” (lãng phí). Có tám loại lãng phí được đề cập trong TPS, bao gồm: lãng phí do sản xuất dư thừa, do thời gian chờ đợi, do tồn kho, vận chuyển, quy trình, vận hành và nguồn nhân lực

Trong dây chuyền sản xuất ô tô của Toyota, để thực hiện các đơn hàng càng nhanh càng tốt, cần tuân thủ những điều sau:

  • Khi một đơn đặt hàng xe được nhận, hướng dẫn sản xuất phải được ban hành cho đầu dây chuyền sản xuất càng sớm càng tốt.
  • Dây chuyền lắp ráp phải được dự trữ với số lượng cần thiết đối với tất cả các bộ phận cần thiết để có thể lắp ráp bất kỳ loại xe nào.
  • Dây chuyền lắp ráp phải lấy các bộ phận được sử dụng với cùng số lượng bộ phận từ quy trình trước đó.
  • Quy trình trước phải được dự trữ với số ít các bộ phận và chỉ tạo ra số lượng mà sẽ được người vận hành lấy cho quy trình tiếp theo.

Các nguyên tắc về Kaizen, giải quyết nguyên nhân gốc rễ (5-why’s), quy trình kiểm soát chất lượng,… cũng được áp dụng để dừng hoạt động khi dây chuyền có lỗi, tìm nguyên nhân và tránh ảnh hưởng đến dây chuyền sau cũng như toàn bộ hệ thống.

Chia sẻ mô hình TPS phổ biến ra toàn thế giới

Sự vươn lên không ngừng của hãng sản xuất ô tô Nhật Bản đã gây được sự chú ý trên thế giới. Toyota cũng không ngại chia sẻ TPS với các nhà cung cấp phụ tùng từ những năm 1990

Từ hãng sản xuất máy bay phản lực Boeing đến nhà sản xuất máy kéo Caterpillar đều liên tục xây dựng nhà máy của họ và tái thiết kế các quy trình mô phỏng theo Toyota. Cả hai công ty đều chứng kiến sự tăng trưởng lợi nhuận sau đó, ngay cả trong thời kỳ suy thoái.

Triết lý sản xuất tinh gọn, vừa-đúng-lúc của Toyota: Như “vắt nước từ chiếc khăn khô”, giúp giảm 50% sai sót, 20% thời gian xây dựng, Boeing và Caterpillar cũng phải học theo – Ảnh 5. Toyota thậm chí đã “tặng” hệ thống của mình cho các tổ chức từ thiện, biến nó thành một dịch vụ công cộng. Ngày 29 tháng 6 năm 2011, Toyota công bố chương trình quốc gia quyên tặng chuyên môn TPS của mình cho các tổ chức phi lợi nhuận với mục tiêu cải thiện hoạt động, mở rộng phạm vi và tăng sức ảnh hưởng.

Công ty đã hỗ trợ Ngân hàng Thực phẩm cho Thành phố New York, giúp tiết kiệm đáng kể thời gian chờ đợi tại bếp nấu súp, thời gian đóng gói tại trung tâm phân phối thực phẩm và thời gian chờ đợi trong phòng đựng thức ăn.

Đến tháng 9, chưa đầy ba tháng sau, SBP, một tổ chức cứu trợ thảm họa có trụ sở ở New Orleans, đã báo cáo rằng việc xây dựng lại nhà của họ đã giảm từ 12 đến 18 tuần, xuống còn 6 tuần, đồng thời giảm một nửa lỗi xây dựng.

Trong khi đó, khi Bệnh viện Do Thái Barnes bắt đầu áp dụng quy trình TPS, bệnh nhân đột quỵ bắt đầu được điều trị cấp cứu nhanh hơn 20 phút, đồng thời loại bỏ các thủ tục không cần thiết. Nhiều người không khỏi thắc mắc vì sao Toyota lại sẵn lòng chia sẻ bí quyết thành công. Tuy nhiên, công ty biết rằng hệ thống này không hề dễ sao chép và luôn cải tiến liên tục, ngay cả với dây chuyền sản xuất của chính mình.

To Top