“Tiger Team” – Tổ chức và vận hành đội ngũ phát triển sản phẩm tại Apple
Tháng Mười Hai 25, 2019

Look Further“Tiger Team” – Tổ chức và vận hành đội ngũ phát triển sản phẩm tại Apple

https://meslab.vn/wp-content/uploads/2019/12/mac_dev_team_lunch.jpg

Chúng ta thường tự hỏi các công ty lớn như Google, Apple, Amazon,…làm thế nào để duy trì sự sáng tạo và khả năng làm việc nhóm hiệu quả. Google đã nghiên cứu và đưa ra 5 điểm tạo nên sự khác biệt: Google đã xây dựng một đội ngũ phát triển các sản phẩm làm cuộc sống con người tốt hơn, nó được gọi là Google X. Có thể bạn đã nghe qua về sản phẩm xe tự hành của Google, ngoài ra Google X còn có nhiều dự án khác: Wing, Space Elevators, Loon,…

Tại Apple cũng có một đội phát triển sản phẩm mới, các thành viên trong nhóm không cố định mà tùy vào tính chất, điều kiện công việc mà sẽ được huy động. Thành viên của nhóm có thể là bất kỳ ai trong công ty, có thể cả bên ngoài. Họ – nhóm phát triển sản phẩm được gọi chung với cái tên Tiger Team.

Tiger Team – Những “mãnh hổ” chất lượng cao

Thuật ngữ Tiger Team không được bắt nguồn từ Apple hay Google mà nó xuất hiện trong bài báo khoa học (paper) năm 1964 có tên Program Management in Design and Development, được báo cáo trong một hội nghị chuyên ngành về an toàn hàng không vũ trụ. Trong bài báo định nghĩa Tiger Team là một nhóm các chuyên gia kỹ thuật không bị giới hạn hay ngăn cấm bởi điều gì, họ được chọn vì kinh nghiệm, khả năng và trí tưởng tượng, và được chỉ định liên tục theo dõi mọi nguồn có thể gây ra thất bại cho hệ thống tàu không gian [1].

Lịch sử cho thấy có nhiều đơn vị đã sử dụng Tiger Team như một đội chuyên giải quyết các vấn đề. Ví dụ: trong phi vụ Apollo 13 của NASA năm 1970, một phần bộ phận bị trục trặc và phát nổ. Một nhóm các chuyên gia đã được thành lập để khắc phục vấn đề và đưa phi hành gia trở lại trở lại trái đất an toàn, đứng đầu là Gene Kranz – giám đốc điều hành nhiệm vụ và chuyến bay. Ban đầu đội có tên là đội Trắng (White Team) sau đó được chỉ định là đội hổ (Tiger Team). Một ví dụ khác, trong quân đội Hoa Kỳ thành lập một đội có mục đích xâm nhập an ninh để kiểm tra sự bảo mật của họ.

Từ trái qua phải là Gerry Griffin, Gene Kranz, Glynn Lunney – ba người lãnh đạo đội Tiger Team trong dự án đưa các phi hành gia của Apollo 13 về trái đất an toàn (nguồn: NASA)

Hình thức Tiger Team sau đó dần được sử dụng trong các lĩnh vực khác ngoài hàng không vũ trụ và an ninh. Bản chất của Tiger Team là một đội đặc biệt cho các tổ chức/ công ty cần một nhóm gồm các chuyên gia để tập trung để xử lý các việc liên quan đến kỹ thuật hoặc các vấn đề phức tạp. Thay vì dàn trải các chuyên gia vào tất cả các vị trí, họ sẽ được tập trung lại thành một đội để xử lý các sản phẩm chiến lược, liên quan mật thiết đến thành bại trong kinh doanh. Một đội tập trung, được quản lý tốt sẽ hoạt động hiệu quả hơn rất nhiều so với các đội, nhóm thông thường.

Hiệu quả của Tiger Team

Năm 2017, công ty tư vấn chiến lược Bain & Company đã tiến hành nghiên cứu các doanh nghiệp trên toàn nước Mỹ và chỉ ra rằng 25% các doanh nghiệp hàng đầu có năng suất lao động tốt hơn mức trung bình tới 40%. Đồng tác giả của nghiên cứu, chuyên gia tư vấn quản lý Michael Mankins, đã chỉ ra vấn đề không nằm ở chỗ các công ty nổi tiếng có khả năng thu hút nhiều nhân viên tài năng hơn. Thực tế, ở tất cả các công ty được nghiên cứu, số nhân sự tài năng có năng suất làm việc cao “bẩm sinh” đều rơi vào khoảng 15-16%, nghĩa là không phải các công ty thuộc “top” thu hút được nhiều nhân tài hơn [2]

“600 kỹ sư của Apple cần chưa tới 2 năm để hoàn thiện iOS 10, trái ngược với 10.000 kỹ sư Microsoft cần tới 5 năm để hoàn thành hệ điều hành không mấy thành công Vista. Điểm khác biệt nằm ở cách 2 công ty xây dựng đội nhóm” – Mankins nói.

Biểu đồ giá trị lợi nhuận Microsoft giai đoạn 1990-2019 (nguồn: https://dazeinfo.com)
Biểu đồ giá trị lợi nhuận của Apple giai đoạn 1993-2019 (nguồn: https://dazeinfo.com)

Để hình dung cách các dự án ở Apple được tiến hành, hãy nhìn vào một sản phẩm được coi là huyền thoại – chiếc iPhone đầu tiên

Một chiếc điện thoại

Apple từng trải qua chuỗi năm tháng khó khăn, bắt đầu với quyết định sa thải Steve Jobs năm 1991. Khi công ty gần như đứng trên bờ vực phá sản, Steve Jobs được mời quay trở lại. Việc đầu tiên ông làm là loại bớt hàng tá những sản phẩm dàn trải từ máy ảnh, máy quét, máy chơi games đến thiết bị trợ lý cá nhân đình đám Newton [3]. Sau thành công của chiếc iMac, Apple tiếp tục tạo ra đột phá với máy nghe nhạc iPod, trở thành một công ty tiêu biểu cho sự sáng tạo, dám thay đổi. Người ta bắt đầu tự hỏi, Apple sẽ làm sản phẩm đột phá nào tiếp theo, đó sẽ là một chiếc TV, camera hay một chiếc ô-tô? Và tất nhiên, tại sao không phải là một chiếc điện thoại?

Vào năm 2004, Apple bắt tay với công ty sản xuất điện thoại Motorola và cho ra đời “iTunes phone” là Motorola Rokr E1. Rokr E1 là mẫu điện thoại được kỳ vọng mang đến sự đột phá, tuy nhiên những hạn chế như chỉ lưu được 100 bài nhạc, kết nối với máy tính chậm hay giao diện người dùng quá tệ [4]. Ngay đến Scott Forstall, người điều hành kiêm kỹ sư phần mềm của Apple cũng không khỏi thất vọng về sản phẩm kết hợp này.

Trước đó, cuối 2003, trong một cuộc họp của nhóm thiết kế công nghiệp gồm có: Jony Ive, Richard Howarth, Chris Stringer, Eugene Whang, Danny Coster, Danny De Iullis, Rico Zorkendorfer, Shin Nishibori, Bart Andre, và Doug Satzger. Duncan Kerr – nhân viên thiết kế kiểu dáng công nghiệp tại Apple, người đã có nhiều kinh nghiệm làm việc tại IDEO – trình bày về việc sử dụng màn hình cảm ứng đa điểm thay thế việc thao tác với chuột và bàn phím cho máy Mac. Jony cũng được quyền chỉ đạo đội phát triển phần mềm – gồm Imran Chaudhri và Bas Ording – thu nhỏ màn hình của máy Mac thành một mẫu tablet có thể hoạt động. (phát triển một mẫu máy tính với màn hình cảm ứng) và họ cho ra đời mẫu tablet 035.

Mẫu tablet 035 của Apple (nguồn: www.cultofmac.com)

Với kinh nghiệm từ những dự án trước, Apple hoàn toàn có khả năng làm ra một chiếc điện thoại tốt. Nhưng cần phải làm nó trở thành một siêu phẩm, một con bài chiến lược. Nếu không, việc dàn trải nhân lực cho các sản phẩm “nhàng nhàng” sẽ trở thành một cái giá rất đắt, như những gì Apple đã trải qua trong giai đoạn thiếu vắng Steve Jobs.

Project Purple – Dự án Tím

Hai năm trước khi iPhone đầu tiên ra mắt, người ta bắt đầu chú ý đến một sự việc kì lạ xảy ra tại khắp các phòng ban của Apple: Các nhân sự tài năng lần lượt biến mất một cách đột ngột. Không ai biết họ đã được điều chuyển đi đâu. Người ta chỉ biết, các quản lý cấp cao đến gặp riêng những nhân sự tài năng, và trong ngày hôm đó họ biến mất.[5]

Những kỹ sư ưu tú được tuyển chọn vào một dự án bí mật. Dự án này chính thức được khởi động vào cuối năm 2004, nhưng những ý tưởng tiền đề cho nó đã được chuẩn bị từ rất lâu trước đó. Song vẫn còn nhiều yếu tố khiến Steve Jobs chưa thể quyết định sẽ làm một chiếc điện thoại – ông chưa nhìn ra tương lai của nó. Nhiều cuộc thử nghiệm vẫn âm thầm diễn ra – từ công nghệ cảm ứng đa điểm đến việc trang bị kết nối internet bằng wifi cho iPod, nhưng tất cả chúng đều chỉ là những mảnh ghép riêng lẻ, không ai thực sự biết chúng sẽ dẫn đến đâu.

Sự thay đổi bắt đầu diễn ra trong năm 2004, khi sản phẩm chủ lực của Apple là iPod dần bị cạnh tranh bởi những chiếc điện thoại di động. Đứng trước sự thuyết phục kiên quyết của nhiều thành viên cốt cán trong công ty, Steve Jobs bắt đầu nhượng bộ. Dự án nghiên cứu, sản xuất iPhone với tên mã Project Purple chính thức được bắt đầu.

P1 và P2

Vậy là Apple sẽ chính thức làm điện thoại, dĩ nhiên vào thời điểm đó chỉ các lãnh đạo cấp cao và vài trăm kỹ sư tốt nhất của họ – những người đang tham gia Project Purple là biết được điều đó. Nhưng hướng đi của họ sẽ như thế nào, tất cả vẫn là một con đường khá mịt mờ.

Apple cũng đã tính đến việc chỉ phát triển phần mềm cho điện thoại và để đối tác sản xuất phần cứng, như họ đã thử với Motorola Rokr. Nhưng sự ra mắt thảm họa của thiết bị này như một giọt nước tràn ly, khiến Steve Jobs chỉ có thể đặt niềm tin vào một sản phẩm do chính họ phát triển từ đầu.

Có hai lựa chọn cho Apple trong khi phát triển chiếc điện thoại đầu tiên của họ. Cách thứ nhất, biến chiếc iPod thành một chiếc điện thoại – cách này dễ hơn về mặt công nghệ, và Steve Jobs cũng không định hướng chắc chắn iPhone phải là một thiết bị máy tính cầm tay giống Apple Newton ngày trước. Cách thứ hai, biến chiếc Mac thành một chiếc máy mini có thể gọi điện – đây là ý tưởng khá điên rồ nhưng thú vị.

Quyết định được đưa ra. Hai nhóm con sẽ được lập. Nhóm P1 – đứng đầu là Tony Fadell, người đã mang đến thành công với iPod – đảm nhận phát triển sản phẩm theo hướng thứ nhất. Nhóm P2 – điều hành bởi Scott Forstall, người đứng đầu mảng hệ điều hành Mac OS X khi đó – chịu trách nhiệm thu nhỏ chiếc máy tính Mac để nhét vừa kích thước một chiếc điện thoại.

Nhóm thiết kế P1 gồm: Tony Fadell, Steve Jobs, Scott Forstall, Bas Ording và Imran Chaudhri. Do ảnh hưởng lớn từ sự thành công của iPod, Fadell và nhóm quyết định làm sản phẩm điện thoại lai iPod. (ảnh) Nút cuộn của P1 sử dụng để quay số, chọn số. Việc soạn tin nhắn trên P1 được thực hiện bởi hệ thống tiên đoán từ – được cấp bằng sáng chế của Apple. Tuy nhiên P1 tồn tại nhiều hạn chế như: việc gọi đi và nhận cuộc gọi đến quá phức tạp, không truy cập internet, không thể chạy các ứng dụng. Sau 6 tháng, dự án điện-thoại-iPod P1 được ngừng hoạt động.

Mẫu điện-thoại-iPod với nút cuộn có thể dùng để soạn tin nhắn (nguồn: www.cultofmac.com)

Toàn bộ nhóm chuyển sang mẫu P2 – mẫu vẫn được Jony Ive đảm nhận, Forstall và Fadell cùng tham gia. Trong khi Jony Ive đảm nhận vai trò lãnh đạo nhóm thiết kế kiểu dáng công nghiệp và cập nhật thông tin cho toàn nhóm, Richard Howarth là người thiết kế chính cho P2. Các bộ phận làm việc theo chuyên môn của mình, luôn tương tác với nhau để có những điều chỉnh phù hợp cho thiết kế. Dự án Tím (Purple) là một dự án quan trọng và được ưu tiên hàng đầu, bất kỳ bộ phận nào cần nhân sự đều sẽ tham gia [6].

Mẫu 339 (nguồn: www.cultofmac.com)

Kết nối các mảnh ghép – Vai trò của người điều phối trong dự án

Để một đội hoạt động có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Tại Apple, người chịu trách nhiệm tổng thể cho tất cả các dự án là Steve Jobs, tại mỗi dự án lại có những người điều phối riêng. Ví dụ trong việc thiết kế iPhone đời đầu, sau khi P1 thất bại Apple chuyển hướng hoàn toàn sang thiết kế P2. Khi đó, những người tham gia gồm Tony Fadell – thiết kế kỹ thuật, Scott Forstall – thiết kế hệ điều hành, Tony Ive – thiết kế công nghiệp. Mỗi người đảm nhận vai trò điều phối công việc riêng với đội ngũ của mình. Trong đội thiết kế kiểu dáng, Tony không là người thiết kế chính mà thực hiện việc trao đổi thông tin với các phòng ban khác, cùng với đó đưa ra những định hướng cho đội của mình. Khi đó, Richard Howarth được chỉ định là người thiết kế chính của nhóm.

Steve Jobs, vị CEO quá cố của Apple là người thường được coi là luôn đưa ra những đề bài bất khả thi – với yêu cầu bất khả thi, deadline bất khả thi – cho một đội ngũ tài năng. Nhưng ông cũng là người biết truyền cảm hứng – và cả áp lực – cho toàn bộ các thành viên để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Và trên hết, những yêu cầu được đưa ra luôn rõ ràng, đủ để đội ngũ biết chính xác họ phải làm gì. Đó là những điều cần thiết để tạo nên một nhà lãnh đạo đại tài.

Kết luận

Thực tế cho thấy việc sử dụng một đội chuyên làm dự án, xử lý các công việc chuyên môn đòi hỏi sự kết hợp của nhiều ngành sẽ tối ưu hóa nguồn lực và đem lại hiệu quả lớn cho tổ chức/ công ty. Trong doanh nghiệp, việc quản lý nhân sự hiệu quả và linh hoạt sẽ giúp tận dụng tối đa nguồn lực trong doanh nghiệp. Và điều này nên được bắt đầu trong bộ phận R&D, nơi tập trung nguồn lực chất lượng cao.

MES LAB., biên soạn

Bài viết này nằm nhằm bổ trợ cho các nội dung của chương 2 – tài liệu RDI Toolkit (2019) – về định hướng Phát triển sản phẩm trong bối cảnh R&D

Nguồn tham khảo:
[1] Tiger Team, Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Tiger_team
[2] The Case for Investing More in People, HBR, https://hbr.org/2017/09/the-case-for-investing-more-in-people
[3] Timeline of Apple Inc. products, Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Timeline_of_Apple_Inc._products
[4] Motorola Rokr, Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Motorola_Rokr#E1
[5] The Secret Origin Story of the iPhone, The Verge, https://www.theverge.com/2017/6/13/15782200/one-device-secret-history-iphone-brian-merchant-book-excerpt
[6] Birth of the iPhone: How Apple turned clunky prototypes into a truly magical device, Cult of Mac, https://www.cultofmac.com/488008/jony-ive-book-excerpt-iphone/

Gửi phản hồi

Website này sử dụng Akismet để hạn chế spam. Tìm hiểu bình luận của bạn được duyệt như thế nào.