Thư viện - Tài liệu

NPD – Phần 4: Lập kế hoạch Sản phẩm

Kế hoạch Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Lập kế hoạch sản phẩm khi nào?

Sau khi có ý tưởng, doanh nghiệp cần làm công tác lập kế hoạch để chuẩn bị các tiền đề cho các dự án thiết kế và phát triển sản phẩm sau này. Phần 4 sẽ trình bày về vấn đề này.

Tại sao cần lập kế hoạch?

Có nhiều lý do khiến cho việc lập kế hoạch trở nên cần thiết và quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp. Công tác lập kế hoạch giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lần cuối trước khi quyết định thiết kế. Nó giúp doanh nghiệp xem xét một cách định lượng về việc ý tưởng có khả thi hay không, các nguồn lực hiện có trong tay có đủ để làm hay không và cuối cùng, nó giúp doanh nghiệp kết luận có làm hay không.

Lập kế hoạch còn giúp doanh nghiệp thành lập nên danh mục dự án, là tập hợp các dự án có liên quan đến nhau dựa trên cùng một cơ hội kinh doanh hay ý tưởng. Cụ thể: với ý tưởng đã đưa ra, công ty sẽ làm những sản phẩm hay dòng sản phẩm nào, có bao nhiêu phiên bản, mỗi dự án tương ứng với một sản phẩm sẽ tiến hành theo trình tự ra sao, mỗi sản phẩm phát triển theo hướng công nghệ nào, dùng nền tảng gì, tùy biến ra sao, mỗi sản phẩm sẽ có tình hình cạnh tranh như thế nào?

Lập kế hoạch còn cần thiết để doanh nghiệp có phương án bố trí nhân sự, tài chính, vật tư thực hiện các dự án. Nó trả lời câu hỏi: Những ai sẽ tham gia dự án phát triển sản phẩm, mỗi người có vai trò và nhiệm vụ như thế nào? Các nguồn vốn dùng cho các dự án ra sao? Chúng ta cần máy móc, vật tư gì cho dự án?,…

Cuối cùng, sau bước này, chúng ta thu được bản “Nhiệm vụ” (Mission Statement) là kim chỉ nam cho quá trình thiết kế diễn ra sau đó. Bản Nhiệm vụ này sẽ tóm lược các thông tin cơ bản liên quan đến việc phát triển sản phẩm diễn ra sau đó. Nó chỉ rõ các sản phẩm của chúng ta nhắm đến những phân khúc nào, các công nghệ nào cần đưa vào sản phẩm, dùng nền tảng mới hay dùng phái sinh, các ràng buộc và hạn chế về nguồn lực của chúng ta là gì, công ty đặt ra mục tiêu tài chính như thế nào cho dự án,… Hình 4.1 mô tả ví dụ về bản Nhiệm vụ của dự án phát triển máy photocopy có tên mã “Lakes” của Xerox.

Hình 4.1. Bản Nhiệm vụ mô tả các thông tin cơ bản, bao gồm: Mô tả sản phẩm, Các mục tiêu kinh doanh chủ yếu, Thị trường chính, Thị trường thứ cấp, Các giả định và các ràng buộc, các bên liên quan,… Hình:  Ulrich và Eppinger.

Hình 4.1. Bản Nhiệm vụ mô tả các thông tin cơ bản, bao gồm: Mô tả sản phẩm, Các mục tiêu kinh doanh chủ yếu, Thị trường chính, Thị trường thứ cấp, Các giả định và các ràng buộc, các bên liên quan,… Hình:  Ulrich và Eppinger.

Hồ sơ (bản) kế hoạch sản phẩm

Hồ sơ về kế hoạch sản phẩm hay bản kế hoạch sản phẩm là kết quả của quá trình lên kế hoạch với đầu vào là ý tưởng, đầu ra là quyết định làm những dòng sản phẩm nào, phân bổ nguồn nhân, tài, vật lực ra sao, khách hàng là ai, mục tiêu là gì,… (thể hiện tóm tắt ở bản Nhiệm vụ đã nêu).

Bản kế hoạch sản phẩm này là tiền đề để để sản phẩm ra mắt đúng hạn định, đảm bảo rẳng sản phẩm của doanh nghiệp có thể bao phủ hết các phân khúc khách hàng khả dĩ, chắc chắn về năng lực của công ty và khả năng “làm được”, phân bổ nguồn lực hợp lý, hạn chế thay đổi liên tục trong quá trình thiết kế và hạn chế việc dừng dự án giữa chừng vì không khảo sát đầy đủ.

Công tác lập kế hoạch sản phẩm trong doanh nghiệp thường được làm bởi đội ngũ kế hoạch, và quyết định bởi những người quản lý cao cấp của công ty. Kế hoạch sản phẩm thường được xem xét sửa đổi nhỏ sau mỗi năm hoặc sau 6 tháng. Bên cạnh đó, kế hoạch sản phẩm cũng cần luôn đươc cập nhật với những thông tin cạnh tranh mới nhất và luôn phải xét đến khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời điểm.

Phân loại một số dự án Sản phẩm

Các dự án phát triển sản phẩm

Khi làm kế hoạch, doanh nghiệp thường không chỉ làm một dự án sản phẩm. Tùy theo sản phẩm và tiềm lực cũng như chiến lược thị trường cũng như các mục tiêu của doanh nghiệp mà họ có thể chọn theo đuổi nhiều dự án cùng lúc. Các dự án này thường liên quan đến nhau và được gọi là danh mục dự án. (Project Portfolio). Ví dụ về danh mục dự án có thể tham khảo là tập hợp các dự án làm máy in cho các phân khúc khách hàng khác nhau: Dự án A làm cho phân khúc gia đình, dự án B làm cho phân khúc văn phòng, dự án C làm cho phân khúc in ấn chuyên nghiệp (nhà in chẳng hạn),…

Với mỗi dự án, doanh nghiệp có thể chọn một loại hình khác nhau để tối ưu hóa nguồn lực và cân đối danh mục dự án. Dưới đây là 4 loại dự án phát triển sản phẩm điển hình: Nền tảng, Phái sinh, Cải tiến và Mới hoàn toàn.

Sản phẩm Nền tảng (Platform)

Đây là sản phẩm dựa trên các nền tảng, nền tảng này có khả năng tạo ra một “họ” (family) sản phẩm. Ví dụ: nền tảng Symbian của Nokia, nền tảng iOS,…Nền tảng Symbian trong hình trang bên là cơ sở xây dựng nhiều sản phẩm điện thoại của Nokia như 6260 hay 7710. Nền tảng giúp cho việc phát triển sản phẩm linh hoạt, tiết kiệm và vững chắc hơn (hình 4.2).

Hình 4.2. Hình minh họa nền tảng Symbian của Nokia. Ảnh: MobileCallerID.

Hình 4.2. Hình minh họa nền tảng Symbian của Nokia. Ảnh: MobileCallerID.

Sản phẩm Phái sinh (Derivatives)

Sản phẩm Phái sinh là kết quả của việc mở rộng dải sản phẩm đang có với một vài sản phẩm mới được thêm vào nhằm mục đích định vị thị trường tốt hơn. Ví dụ: Apple ra mắt iPad Mini để hướng đến những người có nhu cầu lớn hơn về việc sử dụng iPad trong khi di chuyển. Việc đưa ra các sản phẩm Phái sinh giúp doanh nghiệp “phủ” thêm nhiều phân khúc khách hàng. Chi phí để cho ra sản phẩm Phái sinh cũng thấp hơn làm sản phẩm mới. Hình 4.3 mô tả sản phẩm phái sinh iPad Mini.

Hình 4.3. iPad Mini – sản phẩm phái sinh từ iPad. Ảnh: Apple

Hình 4.3. iPad Mini – sản phẩm phái sinh từ iPad. Ảnh: Apple


Sản phẩm Cải tiến (Improvement)

Sản phẩm Cải tiến là kết quả của việc chỉnh sửa một vài tính năng, sửa lỗi sản phẩm đang có để cho ra sản phẩm tốt và cạnh tranh hơn. Ví dụ: Microsoft thường tung ra các bản vá lỗi SP1, SP2, SP3,..cho các hệ điều hành Windows XP, Windows Vista, Windows 7,…của mình.

Sản phẩm Mới hoàn toàn (Fundamentally New)

Đây là sản phẩm mới hoàn toàn, dựa trên công nghệ mới và sinh ra thị trường mới. Như đã nói ở chương 3 về cơ hội kinh doanh, sản phẩm này mở ra cơ hội mới kèm rủi ro cao. Ví dụ: Máy tính cá nhân đầu tiên của IBM ra mắt năm 1981 (hình 4.4)

Hình 4.4. Máy tính cá nhân đầu tiên của IBM. Ảnh: Wikipedia.

Hình 4.4. Máy tính cá nhân đầu tiên của IBM. Ảnh: Wikipedia.

Thêm thông tin về sản phẩm máy tính cá nhân đầu tiên của IBM

“Đây là chiếc máy tính cho tất cả những ai muốn một hệ thống cá nhân tại văn phòng, trường đại học hoặc tại nhà” – C.B. Rogers, phó chủ tịch của IBM giới thiệu về chiếc “máy tính cá nhân” đầu tiên vào năm 1981.

Chỉ 1 năm trước đó, Roger đã được giao nhiệm vụ lãnh đạo một nhóm phát triển để tạo ra một thế hệ máy tính mới. Vào thời điểm này, kế hoạch tạo ra một khái niệm máy tính mới đã gặp phải nhiều hoài nghi về mức độ thực tế.

“Việc IBM giới thiệu PC cũng giống như dạy một con voi nhảy” – một nhà phân tích thị trường vào lúc đó đã nhận xét về khái niệm PC của IBM như vậy.

Để trả lời, PC của IBM đã chiếm đến 84% thị trường máy tính vào năm 1990.

Hoạt động chính khi lên kế hoạch

Sau khi xác định cơ hội kinh doanh, có ý tưởng cơ bản thì các hoạt động chính của việc lập kế hoạch sản phẩm bao gồm: Đánh giá ưu tiên các dự án và Cân đối các nguồn lực để phục vụ các dự án. Chúng ta sẽ lần lượt xem xét 2 hoạt động này.

Hoạt động 1: Đánh giá Ưu tiên các dự án

Bản chất của việc đánh giá ưu tiên các dự án là doanh nghiệp xem xét mình nên theo đuổi dự án nào để phù hợp với định hướng, chiến lược và các mục tiêu của mình. Doanh nghiệp có thể chọn dự án mà mình theo đuổi dựa trên nhiều cơ sở: dựa trên Chiến lược cạnh tranh, dựa trên Phân đoạn thị trường, dựa trên Quỹ đạo Công nghệ và dựa trên Nền tảng sản phẩm.

Ưu tiên dự án dựa trên Chiến lược cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp tiếp cận thị trường với một chiến lược riêng. Có doanh nghiệp ưu tiên chính sách giá rẻ, làm mọi cách để hạ giá thành sản phẩm. Những doanh nghiệp này sẽ ưu tiên những dự án đòi hỏi sử dụng ít nguồn lực, tận dụng những thứ sẵn có, hướng đến khách hàng thích mức giá thấp. Đây là hướng đi mà một số nhãn điện thoại Việt Nam đi theo.

Nhưng cũng có những doanh nghiệp lại đặt yếu tố Công nghệ lên hàng đầu. Những doanh nghiệp này sẽ ưu tiên những dự án có sử dụng công nghệ mới, những dự án giúp họ thể hiện ưu thế vượt trội về công nghệ so với đối thủ. NVIDIA (card đồ họa) là hãng đại diện cho nhóm này.

Nhiều doanh nghiệp khác lại cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Apple luôn đặt trải nghiệm khách hàng lên cao hơn so với công nghệ hay giá cả. Sản phẩm của họ không quá xuất sắc về cấu hình, giá cũng không rẻ nhưng luôn bán chạy vì trải nghiệm khách hàng luôn ở mức xuất sắc (nhờ thiết kế giao diện cực tốt).

Một nhóm doanh nghiệp khác thì cạnh tranh bằng cách bắt chước. Điển hình là một số doanh nghiệp Trung Quốc.

Ưu tiên dự án dựa trên Phân đoạn thị trường: Doanh nghiệp rà soát toàn bộ các phân khúc thị trường hiện có của sản phẩm mà mình định làm, xác định xem vào mỗi thời điểm, ở mỗi phân khúc đã có những đối thủ cạnh tranh nào và có thể xuất hiện những đối thủ tiềm tàng nào. Mỗi đối thủ có sản phẩm gì, giá bán bao nhiêu. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ ưu tiên cho những dự án ít bị cạnh tranh hoặc có lợi thế để cạnh tranh với đối thủ trên phân khúc đã chọn.

Ví dụ: Công ty ABC dự kiến theo đuổi dự án sản xuất quạt mát. Các phân khúc gia đình, văn phòng, công xưởng đã tràn ngập quạt cánh và điều hòa với đủ các mức giá từ nhiều công ty khác. Các phân khúc này đã trở nên “chật chội” và khó cạnh tranh. Công ty ABC sẽ ưu tiên phát triển quạt không cánh (là thế mạnh của công ty, chẳng hạn thế) dành cho người dùng văn phòng với mức giá 100 USD một chiếc (không có đối thủ bán ở mức giá này trong hiện tại) và sẽ ra sản phẩm trong năm 2014 (dự kiến khi đó các đối thủ khác vẫn chưa ra được sản phẩm quạt không cánh cho văn phòng với giá 100 USD). Bằng cách phân đoạn thị trường, tìm ra các “lỗ hổng” như vậy, doanh nghiệp có thể xác định được mình nên ưu tiên tập trung cho dự án nào và bỏ qua dự án nào.

Ưu tiên dự án dựa trên Quỹ đạo Công nghệ: Công nghệ luôn thay đổi theo thời gian. Khoa học đã chỉ ra, Quỹ đạo Công nghệ có hình chữ S (hình 4.5) gồm 3 giai đoạn: hình thành, tăng trưởng và thoái trào.

Hình 4.5. Đường cong chữ S thể hiện Quỹ đạo Công nghệ. Hình: innovajourney.blogspot.com.

Hình 4.5. Đường cong chữ S thể hiện Quỹ đạo Công nghệ. Hình: innovajourney.blogspot.com.

Doanh nghiệp cần phải xem xét trong số các dự án, dự án nào đang sử dụng công nghệ gì và công nghệ đó đang ở giai đoạn nào của sự phát triển bằng cách đối chiếu với các báo cáo công nghệ từ các công ty chuyên nghiên cứu. Nếu công nghệ đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển, dự án đó sẽ thích hợp nếu nó là dự án dài hạn, không thích hợp nếu doanh nghiệp hướng đến ngắn hạn (vì chưa kịp tiến hóa để bắt kịp công nghệ khác!). Nếu công nghệ đang ở giai đoạn cuối (thoái trào), nó sẽ thích hợp với dự án ngắn hạn và không thích hợp cho dài hạn vì nó sẽ lỗi thời trong tương lai. Việc đánh giá này giúp định hướng ưu tiên.

Ưu tiên dự án dựa trên Nền tảng sản phẩm: Mỗi nền tảng sản phẩm là sự kết hợp của nhiều công nghệ khác nhau. Doanh nghiệp có thể chọn ưu tiên cho nền tảng nào tận dụng được nhiều nhất những công nghệ sẵn có trong doanh nghiệp và giảm thiểu việc phải đi mua hay thuê những công nghệ bên ngoài. Ngoài ra, doanh nghiệp sẽ ưu tiên các nền tảng sử dụng công nghệ đang ở giai đoạn phù hợp trên đường Quỹ đạo Công nghệ (phù hợp với chiến lược phát triển ngắn hay dài hạn). Doanh nghiệp cũng ưu tiên dùng các nền tảng sử dụng các công nghệ tiết kiệm chi phí, thân thiện môi trường, hoặc là thế mạnh đặc trưng của mình.

Hoạt động 2: Cân đối nguồn lực làm dự án

Doanh nghiệp có thể muốn theo đuổi nhiều dự án nhưng nguồn lực là có hạn. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nhân lực, vật tư, thiết bị, tài chính, hạ tầng,…Doanh nghiệp chỉ có thể làm tốt khi các nguồn lực này đủ đáp ứng cho các dự án mà doanh nghiệp đề ra. Nếu nguồn lực không đủ đáp ứng mà vẫn tiến hành thì doanh nghiệp sẽ có nguy cơ phải dừng giữa chừng sau này. Để làm hiệu quả, doanh nghiệp cần bớt đi một số hạng mục để đảm bảo nguồn lực đáp ứng được các yêu cầu dự án.

Để kiểm tra khả năng đáp ứng của các nguồn lực, doanh nghiệp tiến hành các tính toán và so sánh. Với nhân lực chẳng hạn, doanh nghiệp có thể tính theo mô hình như sau: Liệt kê tất cả các dự án, tính xem mỗi dự án cần bao nhiêu giờ công thiết kế cơ khí, bao nhiêu giờ công thiết kế điện, bao nhiêu giờ công làm kiểu dáng,…Tính tổng số giờ công cần thiết để làm dự án đối với mỗi chuyên môn và tính số giờ công tối đa của mỗi chuyên môn mà doanh nghiệp có. Nếu số giờ công (của mỗi chuyên môn) dự án yêu cầu lớn hơn số giờ công có thể đáp ứng thì doanh nghiệp cần có phương án bổ sung nhân sự (nếu được) hoặc phải cắt bớt các hạng mục dự án và tính toán lại.

Tương tự như cách trên, doanh nghiệp có thể kiểm tra khả năng đáp ứng về trang bị nhà xưởng (số giờ máy), tài chính (nguồn tiền), …Các bạn có thể xem các biểu mẫu ở phần thực hành cuối chương để hiểu thêm về cách làm này.

Hoàn thiện kế hoạch

Sau khi đánh giá ưu tiên các dự án, cân đối nguồn lực và chọn ra được các dự án sẽ làm, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ để làm dự án. Việc xây dựng đội ngũ này cần phù hợp với những tính toán về nhân lực ở phần trên và có thể theo gợi ý chỉ dẫn ở cuối chương 2.

Sau khi thành lập được đội ngũ làm dự án, cần truyền đạt và thống nhất trong nội bộ đội ngũ về nội dung của kế hoạch sản phẩm, chốt được bản Nhiệm vụ cuối cùng và đảm bảo mọi thành viên trong đội ngũ đều nắm đủ và đúng các nội dung của các dự án sẽ làm thông qua bản Nhiệm vụ này.

Cuối cùng, bộ phận kế hoạch lập hồ sơ, lưu lại thông tin chi tiết về kế hoạch cũng như thông tin về các dự án sẽ làm để lưu trữ, phục vụ cho việc theo dõi, đối chiếu, điều chỉnh sau này và để tham khảo cho các dự án trong tương lai.

Sau khi lập kế hoạch, sản phẩm sẽ bắt đầu được thiết kế và phát triển một cách chính thức.

Nova @ MES LAB

Nội dung bài viết này được trích từ Chương 4 của bộ sách 2 cuốn Thiết kế và phát triển Sản phẩm do MES LAB biên soạn và ấn hành năm 2013. Bộ sách được biên soạn nhằm cung cấp đến độc giả những cái nhìn chung nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, quá trình thiết kế và chi tiết những gì xảy ra trong các bước của quá trình này.

To Top