Thư viện - Tài liệu

NPD – Phần 3: Tìm kiếm Cơ hội và Phát triển Ý tưởng Sản phẩm

Cơ hội kinh doanh Sản phẩm

Hiểu về “Cơ hội kinh doanh”

Về cơ bản, cơ hội kinh doanh (hay “cơ hội”) là khả năng đáp ứng của doanh nghiệp trước một nhu cầu cụ thể từ thị trường. Cứ có nhu cầu từ thị trường và doanh nghiệp có thể đáp ứng thì họ có cơ hội kinh doanh.

Ví dụ, công ty ABC chuyên nghiên cứu về các công nghệ, thiết bị khử độc bằng ozone. Hiện nay, người tiêu dùng đang rất lo ngại sự an toàn của rau quả do việc lạm dụng thuốc hóa học. Từ đó nảy sinh nhu cầu về những thiết bị giúp phát hiện hoặc loại bỏ chất độc. Từ sự trùng khớp của “khả năng” của công ty ABC và nhu cầu thị trường, chúng ta thấy đã xuất hiện một cơ hội cho một số dòng sản phẩm thiết bị khử độc hoa quả bằng ozone dành cho công ty ABC.

Nhu cầu có thể đã có sẵn, hoặc ở dạng tiềm ẩn. Nếu nhu cầu là tiềm ẩn thì doanh nghiệp phải “kích cầu” nhằm phát lộ ra (Ví dụ như nhu cầu về sử dụng mạng xã hội khi phát triển Facebook chẳng hạn, trước đây nó là nhu cầu ẩn, bây giờ trở thành tường minh). Có thể dùng các kết quả khảo sát xu hướng thị trường của các hãng nghiên cứu để xác định nhu cầu. Trong trường hợp này, chúng ta cần phải mua dữ liệu.

Khả năng đáp ứng được đo bằng khả năng công nghệ và nguồn nhân tài vật lực. Về công nghệ, có thể doanh nghiệp đã có sẵn hoặc phải tiến hành công tác R&D (nghiên cứu và phát triển).

Cơ hội kinh doanh đến từ đâu?

Cơ hội có thể đến từ gợi ý của khách hàng. Nhiều khách hàng có ý tưởng và gợi ý rất hay và độc đáo về sản phẩm, dịch vụ. “Tại sao các anh không làm cái này?”, “Tại sao không thêm chức năng kia?”,… là những gợi ý quý giá mà chúng ta có thể có được ở khách hàng. Không có gì là ngạc nhiên khi khách hàng được coi như một nguồn tạo cơ hội dồi dào. Xin xem thêm phần “Crowdsourcing” ở Phụ lục 2, Phần VIII.

Cơ hội cũng có thể đến từ công tác nghiên cứu và phát triển (R&D). Bằng các kết quả nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp có thể tạo ra các đột phá về công nghệ và làm phát sinh các cơ hội kinh doanh. Ví dụ điển hình là iPhone đời đầu năm 2007 với công nghệ cảm ứng đa điểm và App Store.

Một nguồn sinh ra cơ hội khác là công tác khảo sát của đội ngũ marketing hoặc từ việc phân tích số liệu, xu hướng tiêu dùng bằng các phần mềm phân tích kinh doanh chuyên dụng (Business Intelligence). Dữ liệu thô có thể mua từ các công ty khảo sát.

Xác định cơ hội như thế nào?

Như trên đã nói, cơ hội là sự “giao thoa” của nhu cầu và khả năng đáp ứng. Khả năng đáp ứng quan trọng nhất là khả năng về công nghệ. Vậy có thể xem xét cơ hội kinh doanh trên cơ sở xem xét tương quan giữa nhu cầu thị trường và khả năng công nghệ của doanh nghiệp.

Nhu cầu được gọi là “quen” nếu như nó đã xuất hiện trên thị trường và đã có những sản phẩm đáp ứng nó. Nhu cầu được gọi là “lạ” khi trên thị trường chưa xuất hiện và nó ở dạng tiềm ẩn. Tương tự như vậy, công nghệ được gọi là “quen” khi doanh nghiệp chúng ta đã từng làm về nó và được gọi là “lạ” khi chúng ta chưa hề làm bao giờ.

Nếu xếp nhu cầu và công nghệ tương ứng lên hai trục hoành và tung của hệ tọa độ 2 chiều, chúng ta có biểu đồ thể hiện tương quan “nhu cầu – công nghệ”. Biểu đồ này cho phép chúng ta xác định được các “vùng cơ hội” dành cho chúng ta. Hình 3.1 mô tả biểu đồ này.

Hình 3.1. Tương quan giữa nhu cầu – công nghệ và các vùng cơ hội khả dĩ.

Hình 3.1. Tương quan giữa nhu cầu – công nghệ và các vùng cơ hội khả dĩ.

Nhìn vào hình 3.1, chúng ta có thể thấy 4 vùng cơ hội như sau:

Vùng số 2: Là nơi giao thoa của “công nghệ quen” và “nhu cầu quen”. Đây là vùng “an toàn” vì doanh nghiệp đã quen thuộc với cả nhu cầu lẫn công nghệ. Đây chính là vùng mà doanh nghiệp hiện đang hoạt động. Theo đuổi vùng cơ hội này đồng nghĩa với sự an toàn, ổn định nhưng cũng đồng nghĩa với việc không có bứt phá đáng kể nào. Ví dụ như doanh nghiệp sản xuất mì gói với các thương hiệu phổ thông, đại trà trên thị trường, đều đều từ năm này qua năm khác.

Vùng số 4: Là nơi gặp nhau của “nhu cầu lạ” và “công nghệ lạ”. Đây là vùng “nguy hiểm”, tiềm ẩn nhiều rủi ro vì doanh nghiệp bắt đầu từ mức rất thấp và có rất nhiều thứ phải làm: nghiên cứu công nghệ, khai phá thị trường và kích cầu,…Tuy nhiên, nếu làm được, phần thưởng về thị phần dành cho người đi đầu cũng sẽ rất lớn. Ví dụ kinh điển chính là Apple với các máy nghe nhạc số iPod, các điện thoại iPhone và máy tính bảng iPad, những thiết bị đã định nghĩa lại cả ngành công nghiệp và “dạy” cho người dùng trải nghiệm những sự thỏa mãn “nhu cầu” mà chính bản thân họ trước đây không nghĩ ra. Tất nhiên là có nhiều doanh nghiệp chọn vùng này và đã thất bại. Những trường hợp này ít được nêu tên.

Vùng số 1 và vùng số 3: Đây là hai vùng mà trong 2 yếu tố “nhu cầu” và “công nghệ” có 1 yếu tố quen và 1 yếu tố lạ. Vùng 1 và 3 tiềm ẩn rủi ro vừa phải, khối lượng công việc cần làm cũng ít hơn vùng 4 và có ẩn chứa cơ hội bứt phá cho doanh nghiệp. Đây là vùng mạo hiểm nhưng hứa hẹn. Nhiều doanh nghiệp ưa thích vùng cơ hội này.

Đối với các bạn, tùy vào nguồn lực, mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp cũng như điều kiện vĩ mô mà các bạn có thể chọn vùng cơ hội phù hợp cho riêng mình.

Hiểu về cơ hội rất quan trọng. Nó giúp chúng ta “định vị” chính xác những gì chúng ta cần theo đuổi và giúp chúng ta định hướng chiến lược lâu dài. Nếu chúng ta sai ngay từ lúc xác định cơ hội thì những bước sau sẽ tiêu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc để sửa chữa.

Chọn lựa mô hình kinh doanh

Sau khi khoanh vùng được cơ hội, chúng ta cần xác định mô hình kinh doanh. Việc xác định mô hình kinh doanh chính là xác định vùng cơ hội, khoanh vùng sản phẩm sẽ làm, dịch vụ kèm theo là gì,… Khi xác định mô hình kinh doanh, chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau: Khách hàng là ai? Họ thuộc phân khúc nào? Chúng ta tương tác với khách hàng ra sao? Giá trị chúng ta và sản phẩm của chúng ta mang lại cho khách hàng là gì? Các dòng lợi nhuận sinh ra từ sản phẩm như thế nào? Đối tác là ai? Hoạt động chính của chúng ta là gì? Chi phí ra sao?,…

Những người muốn khởi nghiệp kinh doanh có thể tham khảo các kỹ thuật xây dựng, chọn lựa và kinh nghiệm làm mô hình kinh doanh ở các khóa học và bài giảng về “Thiết kế Mô hình kinh doanh” (Business Model Design) từ MES Lab. Campus & M Design. Xin xem trên diễn đàn.

Phát triển Ý tưởng Sản phẩm

Hiểu về “Ý tưởng”

Trong Thiết kế sản phẩm, đôi khi Ý tưởng được hiểu đồng nghĩa với Cơ hội. Tuy nhiên, ý tưởng có tính “cụ thể” và “hẹp” hơn cơ hội, ý tưởng là phôi thai đầu tiên của sản phẩm. Có thể nói ý tưởng là sự khởi nguồn của sản phẩm. Không có ý tưởng thì không có sản phẩm. Rất nhiều công ty bỏ nhiều tiền để mua các ý tưởng, sáng kiến,…về sản phẩm. Ở Việt Nam, còn có cả các sàn giao dịch ý tưởng đã và đang hoạt động. Bản thân chúng ta, tôi và các bạn, cũng nói về ý tưởng hàng ngày. Điều này cho thấy sự quan trọng của ý tưởng trong đời sống nói chung cũng như trong công tác thiết kế và phát triển sản phẩm nói riêng.

Tuy nhiên, có một thực tế là không phải ý tưởng nào cũng được phát triển thành sản phẩm. Chúng ta có thể có cả trăm ý tưởng nhưng chỉ có một vài sản phẩm cuối cùng. Thường thì nhóm thiết kế sản phẩm ban đầu cho ra rất nhiều ý tưởng, nhưng không phải tất cả các ý tưởng đều thành sản phẩm. Điều này là do: 1) không phải tất cả ý tưởng đều tốt và 2) doanh nghiệp không thể đủ nguồn lực để theo đuổi tất cả các ý tưởng, dù tốt.

Phần lớn chúng ta đều nghĩ rằng làm ý tưởng là công việc thiên về nghệ thuật hay sáng tạo và không thể áp dụng các “kỹ thuật” vào được. Nhưng trên thực tế thì hoàn toàn có thể áp dụng các kỹ thuật để tạo, sàng lọc và phát triển ý tưởng cũng như để đánh giá độ khả thi của ý tưởng. Chúng ta sẽ xem xét các kỹ thuật này ngay trong chương này.

Mô tả ý tưởng như thế nào?

Có nhiều cách để mô tả ý tưởng: ghi âm lời mô tả khi chúng ta chợt nghĩ ra, quay video, ghi chép vào sổ tay, ghi lên miếng dán bảng, làm thành mẫu, cắt giấy,…và vô vàn các phương pháp khác. Người ta khuyên rằng chúng ta nên mô tả ý tưởng ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu và nếu có thể, nên kèm theo hình minh họa.

Bản thân tôi ưa thích cách trình bày từ ½ đến 1 trang A4, viết tay trên giấy, kèm theo đôi ba hình minh họa. Hình 3.2 là phác thảo ý tưởng bố cục trang điển hình của tập bài giảng “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm” (NPD113) mà MES Lab. phát triển.

Hình 3.2. Mô tả ý tưởng bố cục trang bài giảng NPD113 của MES Lab.

Hình 3.2. Mô tả ý tưởng bố cục trang bài giảng NPD113 của MES Lab.

Thực tế khắc nghiệt của việc sàng lọc ý tưởng

Ở trên, chúng ta đã nói đến việc không phải tất cả ý tưởng đều được phát triển thành sản phẩm. Thực tế thì các ý tưởng phải trải qua công cuộc “sàng lọc” hết sức khắc nghiệt và chỉ những ý tưởng tốt nhất, khả thi nhất mới được chọn để hoàn thiện, phát triển tiếp. Tùy từng lĩnh vực khác nhau mà mức độ khắc nghiệt của sự sàng lọc này sẽ khác nhau. Ví dụ, trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng, để đặt tên sản phẩm, có thể nhóm thiết kế phải sàng lọc từ khoảng vài chục cái tên để ra được tên cuối cùng cho sản phẩm. Trong một lĩnh vực khác là phim ảnh, người ta thống kê được rằng ở Hollywood, trong hàng trăm ý tưởng kịch bản đưa ra mới có 1 ý tưởng được dựng thành phim (Ví dụ như phim hoạt hình “Cars” là 500 chọn 1). Trong lĩnh vực dược phẩm, cuộc cạnh tranh còn gay gắt hơn nữa khi trung bình cứ 10,000 hợp chất hóa học (ý tưởng) mới phát triển được 1 loại thuốc mới (sản phẩm). Qua ví dụ này, chúng ta cũng thấy dễ hiểu vì sao các công ty Dược lại có doanh thu và lợi nhuận lớn đến như vậy. Hình 3.3 mô tả quy mô sàng lọc của các lĩnh vực khác nhau.

Hình 3.3. Một số ví dụ minh họa số liệu sàng lọc ý tưởng với tên sản phẩm (20), phim ảnh (500), và dược phẩm (10,000).

Hình 3.3. Một số ví dụ minh họa số liệu sàng lọc ý tưởng với tên sản phẩm (20), phim ảnh (500), và dược phẩm (10,000).

Quá trình sàng lọc ý tưởng có thể được hình dung như việc cho các ý tưởng đi qua một dãy liên tiếp các “màng lọc” như hình 3.4 dưới đây.

Hình 3.4. Mô hình màng lọc ý tưởng (F1 đến F5)

Hình 3.4. Mô hình màng lọc ý tưởng (F1 đến F5)

Qua mỗi lớp màng lọc, các ý tưởng không tốt sẽ được giữ lại và các ý tưởng tốt sẽ được đi tiếp đồng thời được hoàn thiện hơn (màu sẫm hơn như trên hình) và cũng có thể ý tưởng mới được nảy sinh. Ở cuối của quá trình lọc, chỉ còn ý tưởng tốt nhất được giữ lại và ý tưởng này cũng được hoàn chỉnh sau một quãng đường dài. Trong thực tế, tùy vào quy mô của dự án và đặc thù sản phẩm, có thể dùng 1, 2 hay nhiều lớp “màng lọc” để sàng lọc ý tưởng. Ở phần sau của chương này sẽ giới thiệu phương pháp dùng 2 màng lọc.

Quá trình phát triển ý tưởng diễn ra như thế nào?

Quá trình phát triển ý tưởng thường diễn ra theo các bước sau đây: Khoanh vùng, Tạo nhiều ý tưởng, Sàng lọc ý tưởng và Đánh giá ý tưởng được chọn. Chi tiết các bước như sau:

Bước 1: Khoanh vùng ý tưởng.

Khoanh vùng, hay giới hạn, thực ra là việc đặt ra tiêu chí mà ý tưởng cần bám vào, các giới hạn cơ bản mà sản phẩm định làm cần tuân thủ. Việc này nhằm tránh phân tán tư duy, giảm thiểu việc mất thời gian vào những ý tưởng không nằm trong vùng cơ hội mà chúng ta quan tâm. Có thể giới hạn bằng cách đặt ra các mô tả về sản phẩm định làm một cách rõ ràng. Ví dụ, có thể mô tả như sau: làm sản phẩm cho trẻ em cấp 1, có tính khoa học, vật liệu sẵn có và thân thiện môi trường, khối lượng nhẹ có thể cầm theo. Với mô tả trên, chúng ta đã “loại bỏ” được rất nhiều ý tưởng, chẳng hạn như các ý tưởng sản phẩm dành cho người lớn hay ý tưởng sản phẩm làm bằng nhựa,…Đó là bản chất của việc khoanh vùng ý tưởng. Tuy nhiên, cũng không nên khoanh vùng quá hẹp vì như thế sẽ làm mất đi cơ hội có thêm ý tưởng và giới hạn sự sáng tạo. Vì chi phí làm ý tưởng khá rẻ, chỉ cần tư duy, nên khi khoanh vùng, nên chọn không quá rộng nhưng không quá hẹp, miễn là ý tưởng đảm bảo bám lấy vùng cơ hội mà chúng ta theo đuổi.

Bước 2: Tạo ra thật nhiều ý tưởng

Cách tốt nhất để có ý tưởng tốt là cần có thật nhiều ý tưởng. Các nhóm thiết kế khi làm ý tưởng thường bắt đầu với việc tạo ra rất nhiều ý tưởng, từ hàng chục đến cỡ trăm ý tưởng. Để rồi từ những ý tưởng này, họ sàng lọc, kết hợp, cải tiến,…và cho ra ý tưởng hoàn thiện tối ưu cuối cùng.

Có thể dùng các kỹ thuật khác nhau để tạo ý tưởng như xuất phát từ sở thích cá nhân, quan sát khách hàng, phân tích sản phẩm cạnh tranh, soi lỗi sản phẩm hiện có,…và đặc biệt là brainstorming, kỹ thuật thảo luận với tốc độ cao, là nguồn tạo ý tưởng tuyệt vời. Dưới đây chúng ta sẽ xem chi tiết các cách tạo ý tưởng.

Ý tưởng xuất phát từ đam mê của bản thân: Ý tưởng có thể sinh ra từ đam mê của chính những người trong nhóm thiết kế. Lý do đơn giản vì khi đam mê, họ dành thời gian nhiều cho vấn đề họ quan tâm và và hàng ngày hàng giờ suy nghĩ về nó. Vì vậy, ý tưởng sản phẩm liên quan dễ nảy sinh.

Ví dụ: Ben Kaufman là một người đam mê sáng tạo, thích mày mò, sáng chế, phát minh. Anh hiểu rõ có nhiều người có đam mê giống anh và cũng hiểu những khó khăn họ gặp phải khi muốn hiện thực hóa ý tưởng của mình. Ben Kaufman đã phát triển trang web (dịch vụ) Quirky.com để giúp những người đam mê sáng chế có thể đưa ý tưởng của họ lên, giúp họ hoàn thiện nó từng bước, ra sản phẩm cuối cùng và chia sẻ lợi nhuận. Như vậy, từ đam mê khám phá, Ben đã ra được 1 ý tưởng dịch vụ tuyệt vời và giá trị. Đến năm 2013, Quirky.com đã trở thành công ty nổi tiếng và trở thành hình mẫu thành công trong mảng phát triển sản phẩm. Trung bình mỗi 2 tuần, công ty phát triển 1 sản phẩm mới và các sản phẩm đang rất được ưa chuộng. Dịch vụ của Quirky.com cũng vậy.

Ý tưởng từ mong muốn cải tiến thực tế: Ý tưởng có thể sinh ra từ việc quan sát các sản phẩm hiện có, tìm ra những điều khiến chúng ta không hài lòng và muốn cải tiến. Việc chịu khó quan sát, “soi” lỗi của các sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta tiếp xúc hàng ngày cũng là một cách rất tốt để nảy sinh ý tưởng. Bạn nên có thói quen ghi chép lại những gì nhìn thấy mà chưa hài lòng cũng như những gì nảy ra trong đầu. Nơi đâu có những điểm bất cập, nơi đó có thể có ý tưởng cải tiến.

Ví dụ: Jake Zien quan sát thấy các loại ổ cắm dài, thẳng thông thường rất chiếm diện tích vì không thể linh hoạt điền đầy các không gian như trong trường hợp gần chân bàn như trên hình. Zien đã sáng tạo ra kiểu ổ cắm có thể uốn được, dựa trên sự cơ động của các khớp. Sản phẩm này được chào đón nhiệt liệt và đang được bán với giá khoảng 30 US$ cho một bộ (2013). Có thể xem sản phẩm này ở hình 3.5.

Hình 3.5. Sản phẩm Pivot Power phát minh bởi Jake Zien. Ảnh: Quirky.com

Hình 3.5. Sản phẩm Pivot Power phát minh bởi Jake Zien. Ảnh: Quirky.com

Ý tưởng từ việc quan sát người dùng: Nhiều nhà thiết kế lại có thói quen quan sát người dùng để phân tích hành vi, sở thích của họ để đề xuất ra các ý tưởng sản phẩm phục vụ cho họ. Đây là một phương pháp rất hay và có hiệu quả. Trong cuốn “The Art of Innovation”, Tom Kelly đã mô tả rằng phương pháp quan sát này là một trong những phương pháp chủ đạo tại công ty thiết kế danh tiếng IDEO, gọi là “Innovation begins with an eye” – Sáng tạo bắt nguồn từ ánh nhìn.

Ví dụ: Các nhà thiết kế tại Ohyo Limited (Anh) đã thiết kế nên loại chai nước có thể co xẹp lại khi không đựng nước. Loại chai nước có tên Aquatina này đặc biệt hữu dụng cho người đi du lịch hoặc đi thể dục, khi mà yếu tố tiết kiệm không gian, gọn gàng được đặt lên hàng đầu. Khi ở trạng thái làm việc, chai nước có thể đựng được 500ml nước, khi hết nước, nó có thể co xẹp về 1/3 kích thước ban đầu (hình 3.6).

Hình 3.6. Sản phẩm chai nước Aquatina của Ohyo Limited. Ảnh: Ohyo.me

Hình 3.6. Sản phẩm chai nước Aquatina của Ohyo Limited. Ảnh: Ohyo.me

Ý tưởng từ hoạt động brainstorming: Brain có nghĩa là “bộ não” và storming nghĩa là “tạo bão”. Braintorming là hình thức thảo luận nhanh (như lốc bão), trong đó nhóm thành viên ngồi lại với nhau, thoải mái trao đổi về các ý tưởng chợt nảy ra, không cần biết ý tưởng đó hay hoặc dở thế nào. Các thành viên có thể nói ra, viết ra bất cứ thứ gì hiện lên trong đầu một cách nhanh nhất. Những người khác có thể đặt câu hỏi để làm rõ hay hoàn thiện ý tưởng. Việc thảo luận nhanh trong môi trường cởi mở và được “kích thích” bởi những ý tưởng của người khác sẽ khiến năng suất tạo ý tưởng tăng lên đột biến. Brainstorming đã chứng tỏ là phương pháp có thể tạo ra nhiều ý tưởng trong một thời gian ngắn.

Cách tiến hành brainstorming được đưa ra ở phần cuối chương này, các bạn có thể áp dụng ngay.

Bước 3: Sàng lọc và hoàn thiện

Mục đích của bước này là để lọc bớt ý tưởng không tốt, để lại các ý tưởng tốt. Bằng cách lọc bớt các ý tưởng không tốt, nhóm thiết kế có điều kiện tập trung hơn để hoàn thiện các ý tưởng tốt. Việc sàng lọc này được thực hiện nhờ các “màng lọc” đã đề cập ở phần trên. Các màng lọc này có thể được  hiện thực hóa bằng các phương pháp lọc. Phương pháp lọc tốt cần đưa ra các tiêu chí lọc cụ thể, rõ ràng, khách quan.

Có nhiều phương pháp lọc: biểu quyết, bỏ phiếu kín, dùng web survey,…Có thể bầu chọn trong nội bộ nhóm, có thể mời thêm người, có thể dùng môi trường mở trên internet,…Sơ bộ một số hình thức tiến hành của các phương pháp như sau:

Phương pháp biểu quyết đa số: Nhóm thiết kế (có thể mời thêm người: khách hàng tiềm năng, người quan tâm đến sản phẩm, chuyên gia,…) ngồi lại với nhau, các thành viên giới thiệu tất cả các ý tưởng đã được đề ra kèm theo chi tiết liên quan. Nhóm thiết kế thống nhất một bộ tiêu chí chọn lựa: tiêu chí nào ưu tiên, tiêu chí nào là thứ yếu,…Sau đó, cả nhóm xin biểu quyết chọn ý tưởng tốt nhất. Ý tưởng nào được nhiều người biểu quyết nhất thì sẽ được chọn. Phương pháp này có ưu điểm là nhanh gọn nhưng có nhược điểm là độ cảm tính cao, không thích hợp với các sản phẩm phức tạp. Bỏ phiếu kín tương tự như biểu quyết giơ tay, chỉ khác ở chỗ danh tính của từng lựa chọn không công khai.

Phương pháp dùng web survey: Đây là phương pháp tương đối đơn giản, có thể thực hiện trên môi trường internet một cách dễ dàng. Hiện nay, các website dịch vụ như Facebook hay Google đều cung cấp các mẫu khảo sát (survey) hay trưng cầu (poll) miễn phí. Nhóm thiết kế có thể làm một mẫu đơn giản nêu lên các lựa chọn là các ý tưởng, mô tả từng ý tưởng và cho người dùng trên mạng bình chọn ý tưởng tốt nhất. Ý tưởng nào được nhiều bình chọn sẽ chiến thắng. Phương pháp này có ưu điểm là nhanh, rẻ và có thể cùng lúc thu thập được ý kiến nhiều người. Nhược điểm cơ bản của phương pháp này là chúng ta không kiểm soát được định danh của người bỏ phiếu, cũng như bản thân người bỏ phiếu chưa chắc đã phù hợp với ý tưởng mà chúng ta khảo sát. Kết quả khảo sát vì thế có thể bị “nhiễu” và có độ tin cậy không cao. Đây cũng là phương pháp còn mang màu sắc cảm tính.

Phương pháp chấm điểm theo thứ hạng: Nhóm thiết kế liệt kê tất cả các ý tưởng, mô tả các ý tưởng và yêu cầu mọi người sắp xếp các ý tưởng

theo thứ tự từ tệ nhất đến tốt nhất. Ý tưởng tệ nhất cho 0 điểm, khá hơn ý tưởng đó thì cho 1 điểm,…và điểm số cao nhất sẽ trao cho ý tưởng tốt nhất. Đến cuối cùng, đem cộng tất cả các điểm mà mỗi ý tưởng thu gom được từ các thành viên và ý tưởng nào có tổng số điểm lớn nhất sẽ là ý tưởng được chọn. Phương pháp này khách quan và toàn diện hơn 2 phương pháp đã nêu, nhưng vẫn chưa xem xét hết các yếu tố cần thiết để đánh giá ý tưởng cũng như tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Vì vậy, chúng ta sẽ phải tìm ra phương pháp tốt hơn. Phương pháp 2 bước kết hợp đánh giá sơ bộ VRIN và “ma trận quyết định” dưới đây sẽ đáp ứng được các đòi hỏi này.

Bước 1 –  Đánh giá sơ bộ bằng VRIN:  VRIN là viết tắt của Valuable (có giá trị), Rare (hiếm), Inimitable (không bắt chước được) và Nonsubstituable (không thay thế được). Một ý tưởng tốt phải là ý tưởng có giá trị, giúp công ty khắc phục các yếu điểm, phát huy sở trường, vượt lên trên đối thủ cạnh tranh. Ý tưởng tốt cũng cần phải hiếm, để không phải ai cũng nghĩ ra được. Nó cũng cần phải có tính không thể hoặc khó bắt chước. Và cuối cùng, nó phải có khả năng trở thành không thể thay thế bởi các sản phẩm khác tương tự, ít nhất cho đến khi sản phẩm của chúng ta xác lập được vị trí vững chắc trên thị trường.

VRIN có thể dùng làm bộ tiêu chí đánh giá và sàng lọc sơ bộ ý tưởng. Nhóm thiết kế đem toàn bộ các ý tưởng ra “soi” vào VRIN và lọc đi những ý tưởng không đáp ứng tốt 4 tiêu chí bên trên. Số lượng ít ỏi ý tưởng lọt qua được vòng sơ loại này sẽ đi vào bước đánh giá thứ 2 – sàng lọc với ma trận lựa chọn. Bước 2 này có thể làm đi làm lại nhiều lần cho đạt kết quả tốt và khách quan nhất (ví dụ: lọc 10 còn 5, lọc tiếp còn 1).

Bước 2 –  Sàng lọc bằng ma trận lựa chọn:  Ma trận lựa chọn có cấu tạo như bảng 3.1 sau:

Bảng 3.1. Mô hình của phương pháp ma trận lựa chọn

Bảng 3.1. Mô hình của phương pháp ma trận lựa chọn

Trong mô hình trên, cột đầu tiên bên trái thể hiện các tiêu chí đánh giá ý tưởng. Các tiêu chí này là những thứ mà ý tưởng cần đạt được và được thống nhất bởi cả nhóm thiết kế. Cột thứ 2 thể hiện trọng số – mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí, do nhóm thiết kế thống nhất với nhau trên cơ sở hiểu biết chung. 3 cột bên phải thể hiện 3 ý tưởng đem ra đánh giá (thực tế có thể nhiều hơn). Với mỗi ý tưởng, cột bên trái thể hiện số điểm nó “kiếm” được với mỗi tiêu chí. Theo thang từ 1 đến 3 như ví dụ này thì ý tưởng tốt nhất ở mỗi tiêu chí sẽ có 3 điểm, tệ nhất có 1 điểm. Cột bên phải của từng ý tưởng là số điểm sau khi xét đến trọng số. Và cuối cùng, tổng điểm của mỗi ý tưởng xét tất cả các tiêu chí được thể hiện ở hàng dưới cùng. Theo đó, ý tưởng số 3 được điểm cao nhất và là ý tưởng được chọn.

Lưu ý là khi số điểm sàn sàn nhau, nhóm thiết kế nên bổ sung các tiêu chí đánh giá hoặc xem xét lại trọng số của các tiêu chí. Và sau khi đánh giá, nhóm thiết kế cũng nên xem liệu các ý tưởng bị loại có ưu điểm nào mà có thể được giữ lại để bổ sung vào ý tưởng khác để tạo ra ý tưởng mới tốt hơn hay không. Một điều quan trọng cần chú ý là nên tránh các ý tưởng đều đều, không có đột phá, nghĩa là tổng điểm của ý tưởng đó có thể cao nhưng tiêu chí nào cũng ở mức trung bình, không có gì nổi trội. Những ý tưởng như vậy sẽ khó có thể làm nên sự khác biệt.

Còn một phiên bản khác của ma trận lựa chọn là phiên bản sử dụng một trong các ý tưởng làm mốc so sánh rồi chấm điểm các ý tưởng khác dựa vào tương quan so sánh với mốc đã chọn. Minh họa cho phiên bản này sẽ được giới thiệu chi tiết ở chương 7 khi chúng ta tiến hành chọn mẫu concept sản phẩm.

Bước 4: Đánh giá ý tưởng được chọn

Sau các thao tác sàng lọc thì chúng ta cũng chọn ra được ý tưởng tốt nhất. Tuy nhiên, ý tưởng này vẫn phải trải qua một lần kiểm tra cuối cùng trước khi được chuyển qua bước tiếp theo. Phương pháp kiểm tra phổ biến là đánh giá RWW (Real Win Worth It). Real có nghĩa là ý tưởng có thực hay không. Win nghĩa là ý tưởng này có giúp chúng ta thắng được hay không và Worth It là để kiểm tra xem ý tưởng này có đáng làm hay không. RWW thực chất là một bộ các câu hỏi có dạng như sau:

Real – Ý tưởng có thực không?: Có nhu cầu thực sự dành cho sản phẩm không? (Có/Không); Khách hàng có mua được hay không? (Y/N); Khách hàng có mua hay không? (Có/Không); Sản phẩm có phù hợp với luật pháp, đạo đức và các tiêu chuẩn hiện có hay không? (Có/Không); Công nghệ của chúng ta có đáp ứng được hay không? (Có/Không); Có thể sản xuất với chi phí thấp hay không? (Có/Không).

Với mỗi câu hỏi này, nhóm thiết kế sẽ trả lời Có hoặc Không. Đếm tổng số lượng câu trả lời Có và xem nó chiếm bao nhiêu phần trăm. Thông thường, trên 50% Có thì tiêu chí Real có thể đạt. Tuy nhiên, với những sản phẩm cạnh tranh nhiều hoặc công ty khắt khe về chất lượng ý tưởng, tỷ lệ Có đôi khi phải 70 – 80% hoặc thậm chí cao hơn. Ngược lại, nếu cạnh tranh ít thì tỷ lệ Có có thể thấp hơn 50%. Ngưỡng chấp nhận được bao nhiêu tùy tình hình cụ thể và do nhóm thiết kế quyết định.

Với Win và Worth It, cách đánh giá cũng tương tự. Khi ý tưởng đạt cả Real, Win và Worth It thì nó chính thức được chấp nhận là ý tưởng mà công ty sẽ theo đuổi để hiện thực hóa.

Dưới đây là bộ câu hỏi dành cho Win và Worth It.

Win – Chúng ta có thắng được không?: Chúng ta có lợi thế cạnh tranh với sản phẩm này không? (Có/Không); Thời điểm làm sản phẩm có thích hợp không? (Có/Không); Sản phẩm có phù hợp với thương hiệu của chúng ta hay không? (Có/Không); Chúng ta có vượt lên đối thủ được hay không? (Có/Không); Chúng ta có vượt trội về nguồn lực nếu dùng ý tưởng này không? (Có/Không); Chúng ta có phát huy được thế mạnh quản trị nếu dùng ý tưởng này không? (Có/Không); Chúng ta có hiểu thị trường hơn đối thủ hay không? (Có/Không).

Worth It – Có đáng làm hay không?: Sản phẩm này có sinh ra lợi nhuận không? (Có/Không); Chúng ta có đủ nguồn tiền để làm hay không? (Có/Không); Các rủi ro phát sinh có nằm ở mức chấp nhận được hay không? (Có/Không); Ý tưởng này có phù hợp chiến lược lâu dài của chúng ta hay không? (Có/Không).

Các cách nâng cao chất lượng ý tưởng

Phần sau đây trình bày một số phương pháp đơn giản để nâng cao chất lượng ý tưởng.

Tạo ra nhiều ý tưởng hơn

Nhiều ý tưởng hơn đồng nghĩa với việc số ý tưởng tốt trong số đó sẽ nhiều hơn. Ví dụ: Nếu cứ 100 người bạn gặp có 1 cô gái cao trên 1m70 thì khi bạn gặp 200 người, sẽ có khả năng bạn thấy 2 cô.

Nâng cao chất lượng mặt bằng ý tưởng

Bạn có thể tìm nguồn sinh ý tưởng tốt hơn và gạn lọc sơ bộ cẩn thận hơn. Bằng cách này, bạn nâng cao chất lượng mặt bằng ý tưởng và nhờ đó, ý tưởng cuối sẽ có chất lượng cao hơn. Ví dụ: khi đề ra ý tưởng, bạn có thể cùng nhóm kiểm tra ngay trên Google xem có ai làm chưa để loại những ý tưởng đã được làm.

Có nhiều ý tưởng khác lạ, dị biệt

Nếu có nhiều ý tưởng khác biệt, kỳ lạ, điên rồ hoặc thậm chí đối nghịch nhau thì xác suất xuất hiện “ý tưởng tốt thực sự” sẽ cao hơn so với trường hợp các ý tưởng “sàn sàn nhau”. Lập luận này được minh họa rõ hơn ở hình 3.7 dưới đây.

Hình 3.7. Mô hình phân bố ý tưởng nêu rõ lợi ích của các ý tưởng dị biệt

Hình 3.7. Mô hình phân bố ý tưởng nêu rõ lợi ích của các ý tưởng dị biệt

Nhìn vào biểu đồ phân bố ý tưởng, chúng ta có thể thấy ý tưởng chất lượng tầm trung chiếm đa số. Đây là kết quả của tư duy thông thường. Ý tưởng dị biệt sẽ sinh ra 2 loại chất lượng: Loại Quá kém và loại Xuất sắc. Điều này đồng nghĩa với việc nhiều khi ý tưởng điên rồ là ý tưởng cực dở, nhưng nó cho ta cơ hội có những ý tưởng cực hay. Vì “chi phí” tạo ý tưởng rất “rẻ” so với sản xuất nên việc tạo ý tưởng “điên rồ” luôn được khuyến khích. Đó cũng là tiêu chí của brainstorming – luôn khuyến khích những ý tưởng khác lạ.

Nova @ MES LAB

Nội dung bài viết này được trích từ Chương 3 của bộ sách 2 cuốn Thiết kế và phát triển Sản phẩm do MES LAB biên soạn và ấn hành năm 2013. Bộ sách được biên soạn nhằm cung cấp đến độc giả những cái nhìn chung nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, quá trình thiết kế và chi tiết những gì xảy ra trong các bước của quá trình này.

To Top