Ứng dụng

Lập kế hoạch sản phẩm P2

Bài viết này được trích từ bộ sách “Thiết kế và phát triển sản phẩm” nhằm chia sẻ kiến thức về Thiết kế, Nghiên cứu & Phát triển tới cộng đồng. Nội dung các bài viết chỉ dừng ở mức cơ bản, các bài chuyên sâu hơn xin xem ở link https://meslab.vn/rdi

Đối với các khách hàng đã mua sách cũ, MES LAB có chương trình hoàn tiền mua sách khi đặt mua tài liệu mới. Chi tiết xin xem tại https://meslab.vn/rdi-toolkit

Sau khi xác định cơ hội kinh doanh, có ý tưởng cơ bản thì các hoạt động chính của việc lập kế hoạch sản phẩm bao gồm: Đánh giá ưu tiên các dự án và Cân đối các nguồn lực để phục vụ các dự án. Chúng ta sẽ lần lượt xem xét 2 hoạt động này.

Hoạt động 1: Đánh giá Ưu tiên các dự án

Bản chất của việc đánh giá ưu tiên các dự án là doanh nghiệp xem xét mình nên theo đuổi dự án nào để phù hợp với định hướng, chiến lược và các mục tiêu của mình. Doanh nghiệp có thể chọn dự án mà mình theo đuổi dựa trên nhiều cơ sở: dựa trên Chiến lược cạnh tranh, dựa trên Phân đoạn thị trường, dựa trên Quỹ đạo Công nghệ và dựa trên Nền tảng sản phẩm.

Ưu tiên dự án dựa trên Chiến lược cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp tiếp cận thị trường với một chiến lược riêng. Có doanh nghiệp ưu tiên chính sách giá rẻ, làm mọi cách để hạ giá thành sản phẩm. Những doanh nghiệp này sẽ ưu tiên những dự án đòi hỏi sử dụng ít nguồn lực, tận dụng những thứ sẵn có, hướng đến khách hàng thích mức giá thấp. Đây là hướng đi mà một số nhãn điện thoại Việt Nam đi theo.

Nhưng cũng có những doanh nghiệp lại đặt yếu tố Công nghệ lên hàng đầu. Những doanh nghiệp này sẽ ưu tiên những dự án có sử dụng công nghệ mới, những dự án giúp họ thể hiện ưu thế vượt trội về công nghệ so với đối thủ. NVIDIA (card đồ họa) là hãng đại diện cho nhóm này.

Nhiều doanh nghiệp khác lại cạnh tranh bằng cách tập trung  vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Apple luôn đặt trải nghiệm khách hàng lên cao hơn so với công nghệ hay giá cả. Sản phẩm của họ không quá xuất sắc về cấu hình, giá cũng không rẻ nhưng luôn bán chạy vì trải nghiệm khách hàng luôn ở mức xuất sắc (nhờ thiết kế giao diện cực tốt).

Một nhóm doanh nghiệp khác thì cạnh tranh bằng cách bắt chước. Điển hình là một số doanh nghiệp Trung Quốc.

Ưu tiên dự án dựa trên Phân đoạn thị trường: Doanh nghiệp rà soát toàn bộ các phân khúc thị trường hiện có của sản phẩm mà mình định làm, xác định xem vào mỗi thời điểm, ở mỗi phân khúc đã có những đối thủ cạnh tranh nào và có thể xuất hiện những đối thủ tiềm tàng nào. Mỗi đối thủ có sản phẩm gì, giá bán bao nhiêu. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ ưu tiên cho những dự án ít bị cạnh tranh hoặc có lợi thế để cạnh tranh với đối thủ trên phân khúc đã chọn.

Ví dụ: Công ty ABC dự kiến theo đuổi dự án sản xuất quạt mát. Các phân khúc gia đình, văn phòng, công xưởng đã tràn ngập   quạt cánh và điều hòa với đủ các mức giá từ nhiều công ty khác. Các phân khúc này đã trở nên “chật chội” và khó  cạnh tranh.  Công ty ABC sẽ ưu tiên phát triển quạt không cánh (là thế mạnh của công ty, chẳng hạn thế) dành cho người dùng văn phòng với mức giá 100 USD một chiếc (không có đối thủ bán ở mức giá này trong hiện tại) và sẽ ra sản phẩm trong năm 2014 (dự kiến khi đó các đối thủ khác vẫn chưa ra được sản phẩm quạt không cánh cho văn phòng với giá 100 USD). Bằng cách phân đoạn thị trường, tìm ra các “lỗ hổng” như vậy, doanh nghiệp có thể xác định được mình nên ưu tiên tập trung cho dự án nào và bỏ qua dự án nào.

Ưu tiên dự án dựa trên Quỹ đạo Công nghệ: Công nghệ luôn thay đổi theo thời gian. Khoa học đã chỉ ra, Quỹ đạo Công nghệ có hình chữ S (hình 4.5) gồm 3 giai đoạn: hình thành, tăng trưởng và thoái trào.

Doanh nghiệp cần phải xem xét trong số các dự án, dự án nào đang sử dụng công nghệ gì và công nghệ đó đang ở giai đoạn nào của sự phát triển bằng cách đối chiếu với các báo cáo công nghệ từ các công ty chuyên nghiên cứu. Nếu công nghệ đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển, dự án đó sẽ thích hợp nếu nó là dự án dài hạn, không thích hợp nếu doanh nghiệp hướng đến ngắn
hạn (vì chưa kịp tiến hóa để bắt kịp công nghệ khác!). Nếu công nghệ đang ở giai đoạn cuối (thoái trào), nó sẽ thích hợp với dự án ngắn hạn và không thích hợp cho dài hạn vì nó sẽ lỗi thời trong tương lai. Việc đánh giá này giúp định hướng ưu tiên.

Ưu tiên dự án dựa trên Nền tảng sản phẩm: Mỗi nền tảng sản phẩm là sự kết hợp của nhiều công nghệ khác nhau. Doanh nghiệp có thể chọn ưu tiên cho nền tảng nào tận dụng được nhiều nhất những công nghệ sẵn có trong doanh nghiệp và giảm thiểu việc phải đi mua hay thuê những công nghệ bên ngoài. Ngoài ra, doanh nghiệp sẽ ưu tiên các nền tảng sử dụng công nghệ đang ở giai đoạn phù hợp trên đường Quỹ đạo Công nghệ (phù hợp với chiến lược phát triển ngắn hay dài hạn). Doanh nghiệp cũng ưu tiên dùng các nền tảng sử dụng các công nghệ tiết kiệm chi phí, thân thiện môi trường, hoặc là thế mạnh đặc trưng của mình.

Hoạt động 2: Cân đối nguồn lực làm dự án

Doanh nghiệp có thể muốn theo đuổi nhiều dự án nhưng nguồn lực là có hạn. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nhân lực, vật tư, thiết bị, tài chính, hạ tầng,…Doanh nghiệp chỉ có thể làm tốt khi các nguồn lực này đủ đáp ứng cho các dự án mà doanh nghiệp đề ra. Nếu nguồn lực không đủ đáp ứng mà vẫn tiến hành thì doanh nghiệp sẽ có nguy cơ phải dừng giữa chừng sau này. Để làm hiệu quả, doanh nghiệp cần bớt đi một số hạng mục để đảm bảo nguồn lực đáp ứng được các yêu cầu dự án.

Để kiểm tra khả năng đáp ứng của các nguồn lực, doanh nghiệp tiến hành các tính toán và so sánh. Với nhân lực chẳng hạn, doanh nghiệp có thể tính theo mô hình như sau: Liệt kê tất cả các dự án, tính xem mỗi dự án cần bao nhiêu giờ công thiết kế cơ khí, bao nhiêu giờ công thiết kế điện, bao nhiêu giờ công làm kiểu dáng,…Tính tổng số giờ công cần thiết để làm dự án đối với mỗi chuyên môn và tính số giờ công tối đa của mỗi chuyên môn mà doanh nghiệp có. Nếu số giờ công (của mỗi chuyên môn) dự án yêu cầu lớn hơn số giờ công có thể đáp ứng thì doanh nghiệp cần có phương án bổ sung nhân sự (nếu được) hoặc phải cắt bớt các hạng mục dự án và tính toán lại.

Tương tự như cách trên, doanh nghiệp có thể kiểm tra khả năng đáp ứng về trang bị nhà xưởng (số giờ máy), tài chính (nguồn tiền), …Các bạn có thể xem các biểu mẫu ở phần thực hành cuối chương để hiểu thêm về cách làm này.

Hoàn thiện kế hoạch

Sau khi đánh giá ưu tiên các dự án, cân đối nguồn lực và chọn ra được các dự án sẽ làm, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ để làm dự án. Việc xây dựng đội ngũ này cần phù hợp với những tính toán về nhân lực ở phần trên và có thể theo gợi ý chỉ dẫn ở cuối chương 2.

Sau khi thành lập được đội ngũ làm dự án, cần truyền đạt và thống nhất trong nội bộ đội ngũ về nội dung của kế hoạch sản phẩm, chốt được bản Nhiệm vụ cuối cùng và đảm bảo mọi thành viên trong đội ngũ đều nắm đủ và đúng các nội dung của các dự án sẽ làm thông qua bản Nhiệm vụ này.

Cuối cùng, bộ phận kế hoạch lập hồ sơ, lưu lại thông tin chi tiết về kế hoạch cũng như thông tin về các dự án sẽ làm để lưu trữ, phục vụ cho việc theo dõi, đối chiếu, điều chỉnh sau này và để tham khảo cho các dự án trong tương lai.

Sau khi lập kế hoạch, sản phẩm sẽ bắt đầu được thiết kế và phát triển một cách chính thức.

MES LAB

To Top